【楽天ブックスならいつでも送料無料】社長!すべての利益を社員教育に使いなさい [ 大西雅之 ]
大西雅之「社長! すべての利益を社員教育に使いなさい―――今いる社員を「ベストメンバー」にする方法」

あさ出版

2016年刊



 タイトル通り・・

 大西さんは、会社の利益の実に30%~10%を、教育費に投資した、といいます。

≪利益が出ているときに教育に投資をしておけば、5年後10年後も

 『人』で差別化できる。≫


 その理由は、

≪お客様満足の実現には、従業員満足が不可欠である≫から。

≪従業員が満足して働ける環境をつくらなければ、お客様に満足して

 いただくこともできません。

 私は、成果よりも、「従業員満足を優先する」ことに決め、

 社内外の研修に多大な投資を行い、人材育成をはじめるようになりました。≫


 「今いる社員」の可能性を信じて、社員教育へ投資すること。



 中小企業の人材戦略は・・

 「優秀な人材」が採用できないなら、

 「ほどほどの人材」を採用して、社員教育で育てる。

 
 新卒の場合、能力は二の次である。

 武蔵野の小山社長曰く、

「新卒の能力や資質よりも、とにかく価値観が合うことを最重要項目にして

 採用する。人間にとって、どんなに高給で安定した企業であっても、

 自分の価値観と合わない職場で働くことほど苦痛なことはない」



≪成果主義では、社員を変えることはできない≫

≪社員教育は、スキルが3割、価値観共有が7割≫


 社長と社員が一体となるためには、

「成果をあげることよりも、社員の価値観を揃えること」





≪人材育成の目的は、「自律型人間」をつくること≫

≪「価値あることを自ら考えて実行できる社員」を増やす≫

≪従業員一人ひとりが「目の前に起きている出来事の責任は、

 自分自身にある」と考え、考働できる組織をつくることが、

 ノアの人材教育の目的です。≫


「矢印を自分に向ける」人になる・・

・物事を「自分の責任」として考える

・仕事のミスを自分の問題としてとらえ、改善策を講じる

・「自分にできることがあるのでは」という当事者意識が強い

≪他人事を自分事として考えられる人は考働できる。≫







<目次>
第1章 採用
 「いい人材」が採れないから儲からないは、大間違い

第2章 社員教育の目的
 小さい会社は、「今いる社員」がベストメンバー

第3章 組織づくり
 強いチームをつくる「7つ」の方法

第4章 方針共有
 成長よりも大切なのは「価値観」を共有すること

終章
 どうして「ノア」は、日本最大規模のテニススクールに変われたのか?
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【楽天ブックスならいつでも送料無料】小山昇の“実践”銀行交渉術 [ 小山昇 ]
小山昇「無担保で16億円借りる小山昇の“実践”銀行交渉術」

あさ出版

2010年刊





 お金は、「借りるもの」ではなく「買うもの」・・


 1000万円借りるのは、「1000万円を借りるサービスを、金利をつけて買っている」

 と、考えるのが基本です。




≪銀行にとって、「不良なお客様」は、倒産するのが正しい。

 不良な会社が倒産すれば、不良資産を償却できて自己資本比率が上がるし、

 不良な会社がなくなってもマーケットの大きさは変わらないので、

 結果として「優良な貸付先」が増える。≫



 また、企業側からみても、

≪貸し渋りや貸し剥がしは、利益体質を抜本的に改善する

 「千載一遇のチャンス」です。

 お金を貸してもらえないなら、貸してもらえるように体質を改善する。≫



≪銀行に融資を申し込んで、もしも「全行貸してくれない」となったら

 「会社を変えるチャンス」です。≫

≪私は、「どこも貸してくれなかったら、その事業はやめる」と決めています。≫

≪銀行は常に「その事業が伸びるか」、「融資しても大丈夫か」を考えている。

 だから私は、銀行に客観的な判断を仰ぎます。≫


≪やることなすことすべてうまくいく会社などありません。

 社長は撤退できてこそ、一人前。

 銀行は、撤退したことのない社長よりも、失敗や撤退を経験した社長を信用します。≫




<目次>
序 章 銀行が貸し渋るのは、本業以外で損をしたから
第1章 無担保で最大16億円借りた「武蔵野」の交渉術
第2章 社長には言えない「銀行の本音」
第3章 定期的な銀行訪問で、融資を引き出す
第4章 財務体質を改善し、「貸したい会社」に生まれ変わる
第5章 嘘のない「見える化」が、銀行の信用につながる
付 録 門外不出! 小山昇の銀行交渉術用語集

【楽天ブックスならいつでも送料無料】朝30分の掃除から儲かる会社に変わる [ 小山昇 ]
小山昇「朝30分の掃除から儲かる会社に変わる―社員ニコニコ業績ピカピカの法則」

ダイヤモンド社

2007年刊



 荒れた職場を改善する法・・
 
 または、

 それなりの人材しかいない中小企業なりの人材育成法・・



 それは、

 「毎朝30分の掃除」



 「掃除こそ組織を掌握し、人材を育成する最上の手段だからです。」

 そのために、社長は、掃除を「戦略的に」捉えることが必要となる。




 社員の誇りを持たせるためには、

 「小さなことでもかまわないから一番になる」こと。


 小山社長が考えたのは、

 「業界で一番整理整頓の行き届いた会社になる」こと。



 掃除を始めて以来、社員の資質が明らかに変わり、

 それにより業績が伸びた。

 それ以来、

 掃除を「環境整備」と捉え、重要な経営戦略の一環として位置づけた。




 「毎朝必ず、強制的に掃除させることが大切」

 ・・ところが、20年以上、30分の環境整備を続けてきて、

 もうそろそろ時間を短縮してもいいか、と思って、

 掃除の時間を20分に短縮してみたところ、

 業績がガクンと落ちた(>_<)

 ・・理由は、社長に甘えが生じたから。その結果、組織全体に甘えが蔓延したから。
 
 危機感が薄まり、質の高い仕事ができなくなった。

 30分に時間を戻し、徹底することで、業績も回復した。



 「環境整備の本質は掃除では」ない。


≪それは仕事をやりやすくするための「環境」を「整えて」、

 仕事に「備える」ことです。≫


 「整えておく」とは、整理と整頓。

 整理とは「捨てる」こと。必要なものと不要なものとを峻別し、

 必要最小限まで徹底して捨てる。

 つまり、作業のムリ・ムラ・ムダをなくすことにつながる。

 その意味で、整理は、戦略に通じる。

 整頓は、ものの置き場を決め、向きを揃え、管理を容易にする。

 仕事のしやすい環境をつくる。整頓は、戦術に通じる。



 環境整備は、重要な経営戦略であるから、

 ボランティアにしては絶対にダメ。

 社長自らが率先してやる。

 よいことを強制することで、みんなが明るくなる(^^♪


  凡事徹底・・・鍵山秀三郎




<目次>
序章 あの「落ちこぼれ集団」がガラリと生まれ変わった理由
第1章 なぜ、いま「朝30分の掃除」なのか?
第2章 新聞紙1枚の「狭い掃除」で、利益3倍の会社が誕生
第3章 99%の社長が知らない!社員ニコニコ業績ピカピカの秘密
第4章 環境整備でいちばん大切なこと
第5章 今日から実践する!儲かる会社に変わる環境整備のノウハウ
第6章 「株式会社盗品見本市」のススメ



【楽天ブックスならいつでも送料無料】強い会社はどんな営業をやっているのか? [ 小山昇 ]
小山昇「強い会社はどんな営業をやっているのか?」

あさ出版

2014年刊



≪世の中には「これが正しい」はない≫

 世の中は常に変化している。

 だから、一度「これが正しい」と思い込んでしまうと、時代の変化に

 自社をミートさせるのが困難になる。

「営業力が強い」は、時の流れ、お客様の要望に「対応する力が強い」ことである。


 自社のサービスの中で、お客様の需要が高いものが何かを見極めて、

 そこにヒト・モノ・カネの経営資源を集中させる。

 その他のサービスを縮小するか、切り捨てる。「狭く、しかし深く」「即座」

 に提供していく。

 同時に、上記サービスを提供できる社員を「教育」する。

 「サービスの絞り込み」と「人材教育」この2つを徹底すれば、会社は生き返る。




<目次>
はじめに――強い会社はどんな営業をやっているのか?
序章 営業力を強くするために必要なたったふたつのこと
第一章 弱者には弱者なりの戦いかたがある
第二章「強者」になったら戦いかたを変えよ
第三章 地域ナンバーワンになった「弱者」たち
第四章 強い営業部をつくるロールプレイング式教育ノウハウ
終章「強い営業部」を率いるリーダーとは

【楽天ブックスならいつでも送料無料】儲ける社長のPDCAのまわし方 [ 小山昇 ]
小山昇「儲ける社長のPDCAのまわし方」

KADOKAWA

2015年刊




 企業が強くなるためには、「PDCAサイクル」を回しながら、

 時代の変化、お客様の変化、ライバルの変化に対応していかなければならない。


 仕事も遊びも、運に頼らず、過去のデータや実績などから判断する。

 データをもとに「どうして」「どうすれば」を繰り返して、

 「法則」や「原理原則」に目を向ける。

 つまり、仮説・検証を繰り返す。


 そのためには、まず「計画」を立てること。

 その際、「正しい計画」を立てようとするではなく、「デタラメな計画」を立てる。

 いったん立てた計画をもとに、とにかく実行する。

 「計画」と「実績」との差の要因を検証する。

 差を埋める対策を練り、次の計画に反映する。

 そして、

 「6回」方向修正をすれば、正しい計画ができあがる。


 また、「良い計画」を立てるのではなく、「成果が出る計画」を立てること。




 強い組織は、悪い情報が速く伝わること。

 そのためには、

1.「お客様からのクレームの責任は、社長にある」と明言する

2.クレームの「報告・連絡」を怠った社員は、賞与を半額にする

3.社員との距離を縮め、「報告しやすい雰囲気」をつくる

4.本音を聞き出せるように、会議の最後に「質問タイム」を設ける

5.「信賞必罰のルール」を設け、敗者復活ができるようにする

6.社員を叱るときは、「人」ではなく、「こと」について


 コミュニケーションは、「質」よりも「回数」を大切にする。


 


<目次>
第1章 「PDCA」が回る会社をつくることを決定する
(「観察→仮説→検証」の繰り返しが強い会社をつくる
「正しい計画」ではなく、「デタラメな計画」を立てる ほか)
第2章 「PDCA」は、「D」から回すことを決定する
(新しいことをはじめるときは、「見切り発車」でいい
「嫌々ながら、しかたなくやる」ためのしくみをつくる ほか)
第3章 会議の「フォーマット化」を決定する
(会議をフォーマット化すれば、「怪議」がなくなる
会議は早朝からはじめ、始業前に終わらせる ほか)
第4章 コミュニケーションの「PDCA」を回すことを決定する
(上司は、月に一度、部下と必ず面談をする
社長は社員のプライベートに踏み込む ほか)
特別付録 株式会社武蔵野「PDCAサイクル」資料と用語解説

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