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河瀬誠「海外戦略ワークブック」

日本実業出版社

2014年刊


 ・・日本本社をからめると、見積り金額が2~3倍に化けて逸注した。

 ・・日本本社の稟議決裁のための資料作りに、現地ローカル社員のモチベーションが激下がり・・



○日本本社の役割の設計

 OKY・・「お前が、来て、やってみろ!」という怒りの言葉。

≪現地を知らない本社の若造が、「リスクをなくせ! もっと調査をして報告しろ」

 と過剰な要求をしてくる。

 国内のスピード感で仕事する部長たちは、火急を要する稟議にも悠長に時間をかける。

 そして役員は、過去の常識と成功体験に基づき、間違った判断をくだす。

 
 現地に赴任した責任者・担当者は、そんな本社との対応に時間とエネルギーの大半を

 すり減らし、本来の仕事をする時間を奪われる。

 日本企業は、本社という重荷を抱えたまま競争せざるを得ない。≫

 ・・といっても、なんともやりきれないのが、本社はそれを「よかれ」と思ってやっていることにあります。

 海外ビジネスのリスクや他社事例を学んだ本部組織の善意の連鎖が、

 海外事業に強烈なブレーキをかけることになります。


○本社に介入させるな

≪OKYが起きる原因の本質は、現地の決裁権限が小さく、本社が頻繁に介入することにある。≫

≪しかし、現地で本格的に事業展開するには、製品開発やマーケティングなども、

 現地の市場に適応しなければならない。

 組織運営や人事評価も現地の文化や価値観に根ざしたものでなければならない。

 日常の意思決定を、現地の市場にも文化にも疎い本社が握ってしまうと、現地はすぐに機能不全に陥る。

 本社としては、現地担当者の能力が心配になるのかもしれない。

 だからといって、そこに本社が介入して結果がよくなるわけではない。≫


≪現地の判断は、現地に任せるしかない。

 本社との関係の設計では、「出来る限り本社に介入させない」というのが大原則だ。≫


○現地の本社の役割分担

 本社からの介入を最小にするためには、「投資家」的な関わり方とすることにある。

 出資した海外の会社に対して、

 ・売上と利益などの財務的な報告
 
 ・新規借り入れの承認
 
 ・新たな幹部の採用の承認

 のみを要求するといった関わり方に限定する。

 しかし、事業会社の立場で、現地法人に役立つ支援をするのであれば、「投資家」的な関わり方

では弱すぎます。
 
 そこで、現地法人の自立のための支援を踏まえた本社と現地法人の役割分担と決める必要があります。

 本社に残す最低限の役割を定義し、現地での事業運営や意思決定はすべて現地に任せることにします。

1.本社と現地で共有すべきもの

(1)全社の目指す価値観やビジョン

(2)最先端の技術やノウハウ

(3)標準的な仕事の進め方(技術標準やカイゼン手法など)

(4)会計や共通ITシステム、会計や管理方法・用語の定義統一

(5)グローバル人材に関する人事情報

2.本社が担う役割

(1)上記の共有すべき価値観・ビジョンの全社へのコミュニケーション

(2)最先端技術の開発(研究所等)と、全社での共有

(3)技術標準やカイゼン手法などの、全社へのコミュニケーション

(4)共通サービスや共通ITプラットフォームの提供
 ・会計やITなどの共通プラットフォーム開発と教育普及

(5)グローバル人材育成の支援
 ・全社共通の研修プログラムの提供
 ・全社のグローバル人材の育成・交流・評価のサポート
 ・海外事業人材のデータベース(タレント・マネジメント・システム)の作成

(6)本社レベルのマネジメント
 ・現地法人の財務的モニタリング(最低限の投資家的関与)
 ・大きな戦略投資の意思決定

(7)現地の営業展開の支援
 ・大規模な政府関連プロジェクトの支援
 ・グローバル調達(規模のメリット)


≪とくに、現地市場に合わせた製品のローカライズやマーケティング、および

 現地の価値観にもとづく人材採用・評価・育成などは、本社任せにせず

 現地が担当すべき仕事だ。≫

≪また、全社の共通基準といっても、たとえば日本の厳しい品質基準を現地のニーズに

 関係なく全世界に適用すると、成長国市場に合った安価な製品が作れないという

 可能性も出てくる。

 これらの基準については、

 「自社の価値観としては譲れないものは何か」、また

 「現地の市場ニーズに合わせるべきことは何か」という「せめぎ合い」の中で

 決めていくのだ。≫
 








<目次>
第1章 過去の常識を捨て新しい「世界」を見よう―20世紀の日本の成功を21世紀につなげる
第2章 海外戦略の作り方―戦略ステップ((0)WHY→(1)WHERE→(2)WHAT→(3)HOW→(4)WHO)の手順を学ぶ
第3章 成長国の市場を知る―成長国各国の現在と未来
第4章 戦略策定STEP1 WHERE 攻める市場を決める―地域戦略を検討する
第5章 戦略策定STEP2 WHAT 提供価値を定める―何で戦うのかを決める
第6章 戦略策定STEP3 HOW ビジネスモデルを考える―ビジョンを定め、事業を動かす仕組みを設計していく
第7章 戦略策定STEP4 WHO 組織を作り人を置く―組織の設計と人材の配置
第8章 世界で活躍できる人になる―「グローバル人材」は英語力よりも仕事力
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リバース・イノベーション

ビジャイ・ゴビンダラジャン、クリス・トリンブル

訳 渡部 典子

解説 小林 喜一郎

ダイヤモンド社

2012年刊



 上海に着任当初は、日本のソリューションをいかに中国に取り入れるかを考えようとしていましたが、

 最初の3か月で方針転換・・

 近頃は、中国発世界へのソリューションを構築を考える日々です。




本の惹句より・・

≪もはや先進国からの単なる輸出で勝てる時代ではありません。
 
 新興国で成長した「新興国の巨人」が先進国に攻めてくる前に、新興国でイノベーションを起こして、新興国市場を攻略し、その勢いを利用してグローバル市場へ展開する必要があるのです。≫


そして、本文から・・


≪時代は変わった。

 途上国はもはや辺境の地ではなく、経済の中心である。

 今後20年にわたって、世界経済の成長の三分の二以上が途上国からもたらされると見込まれている。≫

 これまで、先進国の企業は、自国で作り出した製品をそのまま海外へ売るか、マイナーなカスタマイズをすれば

売れると思っていた。しかし、この前提はもはや通用しない。

≪新興国は違う世界、それも、大幅に異なる世界である。

 最も顕著な違いは、顧客の数がはるかに多く、一人ひとりが使える額がはるかに少ない、という点である。≫

 インドや中国などはマイクロ消費者がいるメガ市場・・先進国のように10ドル費やせる人が1人いるときと、

 1ドル費やせる人が10人いるときとでは、ウォンツとニーズが大きく異なる。



≪私たちは、途上国で最初に採用されたイノベーションをすべて「リバース・イノベーション」と呼んでいる。≫

 歴史上、イノベーションは、まず富裕国で始まるものだった。

 しかし、近年では、リバース・イノベーションの実例が多くみられるようになった。


≪リバース・イノベーションは、それを理解している国や企業には富や力を再分配する可能性を秘めているが、
 
 理解していない国や企業は衰退していくかもしれない。≫

≪なぜなら、リバース・イノベーションは途上国で最初に採用されるが、話はそこで終わらないからである。

 グローバル経済は濃密に結び付いている。

 リバース・イノベーションはグローバルな影響力を持ちうる。

 最終的に、貧困国から途上国へと移転していく可能性があるのだ。≫




≪・・リバース・イノベーションは、日本のグローバル企業にとって大きな挑戦である。
 
 大きな組織が、途上国から富裕国へ、そして富裕国から途上国へと、両方向に同時にイノベーションを移転させる

 のは、けっして容易なことではない。

 それを実践するためには、白紙の状態から、顧客ニーズを見きわめる方法を再検討し、新しい製品やサービスを開発し、

 イノベーションのためのチームを整備しなくてはならない。≫




 ところで、

 現在、世界でもっとも先進的な病院はどこにあるか?
 
 それは、インドのナーラーヤナ病院である。

 心臓バイパス手術を専門としており、

 アメリカの平均よりも純利益率は上回り、質の面でも世界クラスを誇る。
 
 その成功の原因は、インドの人件費が安いことだけではなく、

 プロセス・イノベーションにある。

 フォードのT型モデル以後に工業分野で広まったコンセプト、

 標準化・労働者の専門家・規模の経済・ライン生産方式などを、

 心臓外科の分野に適用することで、

 手術1回あたりのコストを大幅に引き下げた。

 その結果、アメリカ人向けにアメリカの治療費の半分以下で医療サービスを提供しようとしている。






≪リバース・イノベーションとは、簡単にいうと、途上国で最初に採用されたイノベーションのことだ。

 こうしたイノベーションは意外にも、重力に逆らって川上へと逆流していくことがある。≫

 従来、イノベーションは先進国で始まるものであったし、

 また、経済と技術の両分野で富裕国に追い付こうとし、遅れて進化のプロセスを歩んでいる途上国にとっても、

 富裕国から欲しいものをただ輸入すればよいのだ、と考えても当然であった。



 リバース・イノベーションの機会を考える上で、富裕国と途上国との間にある5つのニーズのギャップがある

ことを知る必要がある。

1.性能のギャップ

 ベスト、ベター、グッドという典型的な製品ラインがあるとする。グッドな製品は80%の価格で80%の性能、

 ベターな製品は90%の価格で90%の性能を、ベストの製品は100%の価格で100%の性能を提供する。

 先進国の開発者は、途上国のニーズに対処するため、グッドな製品に少し手をいれ、70%の性能を70%の価格で

提供しようと考える。しかし、これでは小さな市場しかない、といいます。

 途上国の人が望むのは、超割安でそこそこ良い性能を持つ画期的な新技術である。

 つまり、わずか15%の価格で、50%のソリューションを望んでいる。

 これを実現するほどの大きな設計変更は、既存品からスタートしては不可能である。

 まったく新しいソリューションを、一から考える必要がある。


2.インフラのギャップ

 富裕国では、インフラが広範に行き届いている。一方、途上国はそうではない。

 普通に考えると、富裕国の発達したインフラは強力な資産となる。

 しかし、途上国の国々の方が、世界一のインフラを持つ例が、すでにいくつかなる。

 その理由は、富裕国が革新的なインフラ技術を採用して新しいシステムをつくろうとすると、

 既存のシステムと互換性を持たせなくてはならなくなり、大きな制約を受ける。

 一方、途上国では、過去の遺産に邪魔されることなく、画期的な技術へと一足飛びに進展する柔軟性がある。

 電話、携帯、モバイル・バンキング、スマホ決済等々・・


3.持続可能性のギャップ

 世界経済が成長するにつれて、経済活動と環境問題の衝突は深刻さを増す一方である。

 中国の大気汚染のひどさはニュースで頻繁に取り上げられるが、

 そのための対策として、電気自動車の普及が急速に進んでいる。

 つまり、途上国が経済成長を持続するためには、「地球にやさしい」「環境にやさしい」ソリューション

 であることが求められる。


4.規則のギャップ

 富裕国では、過去の経済環境や文化的、法的な伝統によった規制システムが整備されることで、

 市場の公正性や、消費者や職場の安全が保たれてきた。

 その一方、規制システムは、複雑になり、技術的に時代遅れになり、

 イノベーションに対する無用の障害になりかねない。
 
 それに対して、途上国では、規制による影響を受けないため、より早くイノベーションが進展する可能性がある。
 

5.好みのギャップ

 国ごとに、食習慣が異なり、味覚・習慣・儀式などの豊かな多様性がある。


 つまり、富裕国と途上国には、大きな違いがある。


 次には、これらのギャップの解消傾向に目を向ける必要がある。

1.性能のギャップの解消

 15%の価格で50%のソリューションを提供することは、80%以上のソリューションでないと

 通用しない富裕国ではほとんど魅力がないかもしれません。

 しかし、新しい技術は、驚くべき速度で進化しており、50%のソリューションはほんの2、3年で、

 90%のソリューションになるかもしれない。

 さらに、富裕国においても、かつてないほどの緊縮予算により、一定の条件下であれば、80%未満の

 「そこそこ良い」性能も受け入れやすくなっている。


2.インフラのギャップの解消

 過去のインフラ資産の貧弱な途上国においては、一からつくるので、その時点での最新技術に投資することができる。
 

3.持続可能性のギャップの解消

 深刻な環境問題に直面している途上国は、廃棄物処理、持続可能な農業、浄水等の多様な分野で、

 新しい環境にやさしい産業に向けた、インキュベーターとなる可能性がある。


4.規則のギャップの解消

 既得権益者がいて、規則にがんじがらめになっている富裕国に対し、

 途上国は富裕国を一気に飛び越えることができる。

 その一方、富裕国側の規制も進化していき、ギャップがなくなる頃には、

 イノベーションが規制を通過できるようになる。


5.好みのギャップの解消

 好みのギャップが解消されていくと、当初は新興国向けだったイノベーションが

 富裕国にもたらされるようになる。


 つまり、ギャップの解消は、リバース・イノベーションを加速させることにつながる。




 
≪・・先進国の多国籍企業、特に大きな成功をおさめてきた企業は、いまだに新興国市場で

 苦戦している。

 それはなぜか。

 答えは簡単で、それらのグローバル企業は過去にとらわれているため、どうしても偏った考え方を

 してしまうからである。≫

 従来の≪グローカリゼーションは、国境を越えたマイナーチェンジには対応できるものの、

 富裕国と貧困国のギャップを解消するまでには至らない。≫


 リバース・イノベーションは、製品のイノベーションだけではない。
 
 リバース・イノベーションは、多くのビジネスモデルのイノベーションである。

 つまり、新しいプロセス、新しい協力関係、バリューチェーンの再構成が求められる。

 商取引のイノベーション、市場参入戦略におけるイノベーションも必要かもしれない。

 さらにそれは、プラットフォーム(基礎部分)のイノベーションであることも多い。






<目次>
【第1部】 リバース・イノベーションへの旅
第1章 未来は自国から遠く離れた所にある
第2章 リバース・イノベーションの5つの道
第3章 マインドセットを転換する
第4章 マネジメント・モデルを変えよ
【第2部】 リバース・イノベーションの挑戦者たち
第5章 中国で小さな敵に翻弄されたロジテック
第6章 P&Gらしからぬ方法で新興国市場を攻略する
第7章 EMCのリバース・イノベーター育成戦略
第8章 ディアのプライドを捨てた雪辱戦
第9章 ハーマンが挑んだ技術重視の企業文化の壁
第10章 インドで生まれて世界に広がったGEヘルスケアの携帯型心電計
第11章 新製品提案の固定観念を変えたペプシコ
第12章 先進国に一石を投じるパートナーズ・イン・ヘルスの医療モデル
終章 必要なのは行動すること
付録 リバース・イノベーションの実践ツール
ネクスト・プラクティスを求めて

天野雅晴「180日でグローバル人材になる方法」

東洋経済新報社

2012年刊



 実は、日本人の英語力はそれほど低くはない。

 でも、日本人がグローバル人材になるを妨げている2つの壁がある。

 1つは、「ネットワークの壁」、

 「会社や仕事に対する考え方の違い」がある。

 米国側からみると、日本の企業はうらやましいほどに組織がしっかりしていて、

 何をするにも米国よりずっと効率がよいように思える。

 しかし、日本は縦割り型で、個人の自律性が乏しい。

 一方、米国では、会社や組織がダイナミックに変化して不安定なため、

 人は個人の自律性を優先させ、個人のレベルでつながっている。

 そのネットワークが人を動かし、結果として仲間や会社ができあがる。

 一見すると、オープンな仕組みにみえるが、このネットワークは閉鎖的で

 なかなか中に入り込むことができない。

 もう1つは、「しゃべるための英語力」である。

 


 グローバル社会は、オープンにつながって分業する横社会です。

《分業で大切なのは、常に自分の「得意分野」に磨きをかけておくことです。

 しかし、それだけではうまくいかず、同時に相手の得意分野も認めなければ分業はできません。

 そのためのキーワードが「共存」です。

 違いをあえて解消せずに、「違うこと」を共存させるという考え方です。》 
  


 「日本を基準に考えない」

 豊かで大きな市場を持つ日本と同じ市場を探しても、ほとんどない。

 だから、日本を基準にしないことで、

 世界と共通のベースを持つことができる。




 「得意分野を鍛えておく」

 得意分野に関するトレーニングだけは、海外に出る前にやっておかなければならない。

 横社会のネットワークにおいて、得意分野のないメンバーが入る余地はない。




 「しゃべるための英語力」のために・・

・カランメソッド








<目次>
PART 1  ネットワークの壁をどう越えるか?
CHAPTER 1 グローバル社会の仕事の流儀
CHAPTER 2 ネットワークの壁が引き起こすトラブル
CHAPTER 3 ネットワークの壁攻略のヒントとトレーニング

PART 2 「言葉の壁」をどう越えるか?
CHAPTER 4 言葉の壁の実態を理解する
CHAPTER 5 言葉の壁攻略のヒントとトレーニング

PART 3 180日でグローバル人材になる方法
CHAPTER 6 米国をハブにしてグローバル人材になる
CHAPTER 7 MBAに代わる新しい海外研修

GL 日本人のためのグローバル・リーダーシップ入門 第9回 説得力の発揮:他者を巻き込み、モチベートする力 (PHP電子) Kindle版

コーン・フェリー・コンサルティング-ジャパン

PHP研究所

2016年刊


 
 説得力・・

 論理性はもちろん必要ですが、

 大切なことは、相手との信頼関係にある。

 人の心が動くうえで、最後の一押しとなるのは、

 「この人の言うことなら」「この人のためなら」といった、相手へのリスペクトの念である。


 
 人を奮起させるためには、まず自分を奮起させること。

 
 説得力を発揮するためのヒント・・

1.自分の考えを冷静に説明する

2.全体像を描いて観点を理解してもらう

3.上司の助けを借りる

4.普段からの人間関係構築

5.抵抗を受けたときの対処法

6.説得は時間をかけて行う



 説得力は、人生のあらゆる場面で求められる。

 つまり、説得力は、人生をよりよくするためのコンピタンシーである。

GL 日本人のためのグローバル・リーダーシップ入門 第8回 判断の質:素早く決断し、組織を前に進める力 (PHP電子) Kindle版

コーン・フェリー・コンサルティング-ジャパン

PHP研究所

2016年刊


 「判断の質」とは、

 「適切でタイムリーな判断を下すことで、組織が前進し続けられるようにすること」と定義できる。


 ポイントは、「適切で」というところ。

 必ずしも100%正しい判断を下すことが求められているわけではなく、ほどほどでいい。

 次に、「タイムリー」というところは、

 「間違った意思決定は、意思決定しないことよりもマシ」といわれるように、

 とにかく何らかの結論を出すことで、物事を前に進めることが重視されている。

 つまり、

 スピードと質のバランスが大事になる。

 80点主義のススメ。


 
 「判断の質」を高めるためのヒント・・

1.課題を定義する

 課題を定義する前に、結論や解決策に飛びつくな

2.情報や選択肢を絞る

 集めた情報が間違っていると、どんなに正しいプロセスで意思決定しても、結果は間違いになる

3.状況に応じた対応を選択する

4.グループ内の統一見解に一石を投じる

 悪魔の代弁者

5.考え過ぎをやめて行動に移す


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