【はじめての方限定!一冊無料クーポンもれなくプレゼント】中堅崩壊ミドルマネジメント再生への提言【電子書籍】[ 野田稔+ミドルマネジメント研究会 ]
野田稔「中堅崩壊―ミドルマネジメント再生への提言」

野田 稔+ミドルマネジメント研究会

ダイヤモンド社

2008年刊




 
 本書、バブル入社組にあたるミドル前期、35~41歳がターゲット、

 といっても、2008年刊なので、7年前なので、

 いまは、42~48歳。


 この世代の「バブルミドル症候群」の特徴・・

 1.万年プレーヤー症、組織の閉じこもり症

  ローテーションがなかったから、今いる組織の外に対して恐怖心を抱いてしまう。

 2.塩漬け症

  「最後の旧人類」

 この層の活性化が、日本企業の再生にかかっている・・のではないか?


 改めて、彼らが抱える「ミドル問題」とは何か?

 ・プレーに忙殺されていて、マネジメントが疎かになっている

 ・忙しいことで仕事をしている気分になっている

 ・変革するどころか、一番保守的である

 ・環境の変化を嗅ぎ取る嗅覚が落ちている

 ・問題解決力が欠如している

 ・部下に対する厳しさが足りない

 ・部下とのコミュニケーションができていない

 ・経験の場が少なかったこともあり、部下のモデルにならない

 ・鬱が増えている

 ・・とかいう現象を見ていると、42~48歳というより、その前後の気がします。

 むしろこの世代、仕事がたくさんあって場数を踏むことができた人が多いのでは。

 しかし、修羅場快感症候群が多いのも事実で、作業をしていると仕事をしていると

 勘違いしてしまうのが多いので、本来のマネジメントは絶対的に弱いのだと思います。


 その理由は、管理者になった後、10年以上にわたってしっかりとした教育も受けられず、

 目先の利益だけを追求することを求められ、一つ場所に塩漬けにされたことによる。

 責任は、彼らではなく、その10年上にある、と指摘しています。


 日本の企業一人当たりの教育研修費は、先進国で長らく最下位であった。

 企業内での教育というと、OJTという名の欺瞞ですが、

 単に現場の仕事だけしても身につかないことがある。

 それでは、「現場がリスクを負って、チャレンジをさせ続けること」ができているうちは、

 人は成長した。その機会が減り、OJTは有効に機能しなくなった。



≪ミドルの再生、強化の先にあるのは、優秀な経営者=代表取締役の創出ではない。・・

 企業活動の各局面、レベルで、小さなイノベーションを創造することのできる

 フロントラインリーダー層を育成したいのだ。

 それが「創造するミドル」である。

 自分たちでビジネスを起こすことのできる人材である。

 こうした人材を大量に輩出することが、今の日本に求められているのではなかろうか。≫



≪人材を育成する上でのリーダーの最大の役割は、

 適切な仕事を適切なタイミングで与えることだからだ。

 リスクを冒す必要もあるし、前述したように無駄を承知でチャレンジさせることもときには必要になる。≫


 企ての質を高めるためには、大量の企てをすること。

 そうするうちに、

≪没頭する喜び、没入体験の醍醐味を一度経験してしまえば、

 また没頭しようとするので、そこに努力のスパイラルが起こってくる。≫



 ミドル再生と組織活性化の方策・・

 プロジェティスタ・・無任所のプロフェッショナル、

 組織長にアサインされていない専門家のこと。

 プロジェティスタとしてふさわしくないとされた者が、組織長になる。
 
 つまり、プロジェティスタの方がランクは上であるべき。

 一流のITアークテクトや、大規模プロジェクトのプロマネの方が、

 ライン長よりも、評価されるしかけが必要となる。





「肉体には通常、一日三回栄養を与えているけれども、

 心にはいったい何回、あなた方は栄養を与えているのか」





<目次>
第1章 長期不況がもたらしたミドル崩壊の実相
第2章 バブルミドルの焦りと問題意識―ミドル&ジュニア一〇〇〇人アンケート調査結果
第3章 丹羽宇一郎会長が考えるミドル問題の本質
第4章 ミドルマネジメント・エクセレンスに向けた先進事例
第5章 創造するミドルのための新たなキーワード
第6章 ミドルマネジメントに必要なコンピテンシーを探る
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高橋俊介「自分らしいキャリアのつくり方」 (PHP新書)

2009年刊




1.仕事ばかりしていると仕事に必要な能力が身につかない

 ・・デスクワークだけでは、EQ、感情機能や、直感は働かない。


11.遊ぶ能力が低いと仕事も楽しめない

 仕事だけでなく、遊びも・・

≪受け身でやっていたら決して楽しめない。

 しかも仕事は遊びと違って、本来、楽しむのが目的ではないので、

 楽しむには遊び以上に修業が必要なのである。≫



15.いま何を知っているかよりも、新しいことを学ぶ能力が大切

 
 キャリアコンピタンシー・・≪どんな環境でもみずからキャリアを切り拓いて

 生き残っていくための大事な能力≫のこと。



17.キャリアは目標ではなく習慣でつくられる

 目標通りのキャリアを歩む・・なんていうのは。非現実的である。

 それよりも、

 自分らしいキャリアをつくるには、目標よりむしろ仕事の習慣を大事にすべきである。
 
 では、キャリアが発展するような習慣は、どうすれば身につけられるだろうか。

 まずは、自分にどんな能力が足りないのかに気づくことから始めることである。

 たとえば、伝達動機が高く理解動機の低い人は、しばしば相手の話を遮って自分の意見を

 話し始めるため、他人からは「人の話を聴かない」人と見られがちだが、

 本人は気づいていないことが多い。

 この場合、その人の傾聴能力は、「無意識無能」状態にある。

 そこで、気づきのプログラムを受講したり、周囲からネガティブフィードバックをもらう

 などして、自己評価と他者評価の差を確認する。そこで、「どうやら自分は人の話を聴かないらしい」

 ということが理解できたら、傾聴能力は「意識無能」状態になったといえる。

 次に、この「意識無能」状態を「意識有能」状態に引き上げるために、

 コーチングのセミナーを受講したり、トレーニングを行う。

 ただし、一度のトレーニングだけだと、2週間ほどでもとに戻ってしまうため、

 3か月から6か月間、トレーニングを継続し続ける。

 そうすると、意識しないでも、きちんと人の話が聴くことができる「無意識有能」状態に

 なることができる。

 キャリアに役立つよい仕事の習慣は、「無意識無能」状態から「無意識有能」状態へ

 のプロセスを通して、着実に手に入れていく。


 


<目次>
1 ワークライフ
2 能力開発
3 キャリア形成
4 ジョブデザイン
5 ネットワーク形成
6 組織のなかでの成長
7 組織の見極め方

【楽天ブックスならいつでも送料無料】現実を視よ [ 柳井正 ]
柳井正「現実を視よ」

PHP研究所

2012年刊



 山口県宇部市生まれの柳井さんの原体験は、1960年代のエネルギー革命で

炭鉱町が閉山に追い込まれ、住民が減り、小学校が廃校となり、町全体が消えてなくなった、

というもの。

≪成長しなければ、即死する-。

 社会の変かは、あるきっかけによって唐突に起こる。

 そして成長から見放されることは、すなわち「死」を意味する。≫



≪アジアのビジネスパーソンと接していると、もっと成長したい、

 豊かになりたいという、ひりひりするような飢餓感が伝わってくる。

 要するに、ハングリー。だから、能力以前に仕事に取り組む迫力がまったく違う。≫


≪急激に伸長するアジア企業の実力を、日本の経営者はもっと直視しなければならない。≫



≪いまや日本というだけで、アジアの人たちに勝るものが何かあるだろうか。

 おそらく、その答えは「何もない」・≫

≪もしいま日本だけにしかない素晴らしい技術があるとすれば、

 それは「町工場」の職人技とでも言うべきものだろう。

 しかし海外の大資本が本気になれば、その技術は工場ごと簡単に買収できる。≫



≪どれだけ凄い技術であっても、顧客に伝わらなかったり、うまく商品化できなければ、

 それは生産者の自己満足にすぎない。

 そこから新しい価値が生み出されることはなく、宝の持ち腐れで終わってしまうのである。≫


 フリースやヒートテックが世界中で買われることからわかることは、

≪技術が需要をつくるのではない。

 これまでになかった新しい価値を提供できれば、そこに需要が生まれるのである。≫


 勃興するアジアの成長に乗り遅れる日本・・のように思えるが、

 見方を換えれば、消費意欲が高く、購買力を持った人たちが、地理的に近い地域に、

大量に出現した、といえる。

≪急成長するアジア市場を狙っているのは、世界のどの企業も同じだが、

 その地理的優位さからして、まさに日本はゴールドラッシュの真っ只中にいる。≫

 ただし、海外展開は一朝一夕にはうまくいかない。

≪自分で経験し、痛い目に遭って実感しないかぎり、成功に必要な原理原則は絶対に手に入らない。≫

≪人間の成長は失敗から生まれる。挑戦して失敗し、そこでいろいろなことを学び、

 再び挑戦する。これが成長のサイクルである。

 だから人より多く失敗すればするほど、より早く成長できる。≫



≪最終的にファーストリテイリングは何をめざしているのか。

 その答えはただ一つ。「圧倒的なナンバーワン」。

 なぜナンバーワンでなければならないのか。

 それは「ウィナー・テイクス・オール」だからである。≫


≪繰り返そう。この国はもう一度、「稼ぐ」ことの重要性を思い出し、

 「資本主義の精神」を取り戻さなければならない。

 成長を否定するような国家からは、世界を驚かせ、新しい価値を生み出すイノベーションは

 絶対に生まれてこない。≫




<目次>
プロローグ 成長しなければ、即死する
第1章 いまやアジアは「ゴールドラッシュ」
第2章 「資本主義の精神」を忘れた日本人
第3章 政治家が国を滅ぼす日
第4章 あなたが変われば、未来も変わる
エピローグ 二〇三〇年・私が夢見る理想の日本
昨日は、新人歓迎のバーベキューパーティが海辺である、ということで、

帰国前に、旅順にある「王家村海水浴場」におじゃましました。

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朝9時の海水浴場の駐車場は、さすがに空いていましたが、
1時間後には、車で一杯になっていました。
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ビーチバレー・・
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この日は、土曜日にもかかわらず、複数の部署が歓迎会をしており、約500名ほど集まりました。

この後、浜辺で、新人の挨拶と隠し芸の後、チームに分かれてチーム毎の対抗戦がありましたが、
11時前になったので、空港へ送っていただきました。
今度機会あれば、最後までおつきあいしたいと思います。

ところで、新人の挨拶が始まるまでの間、若者が熱心にやっていたのが、これ。
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三国志のカードゲームでした(^^♪

GreeeeN キセキ・・



FUNKY MONKEY BABYS あとひとつ・・




岡本真夜 TOMORROW

ZARD 負けないて?

いきものがかり じょいふる

真心ブラザーズ どか~ん

Sentimental Bus - Sunny Day Sunday

岩崎良美 タッチ

爆風スランプ Runner

秦 基博   Halation

・・
昨年末、マイルの修業をして、プラチナカードを入手していましたが、

今年は、オフショア開発のピークだったこともあり、順調にマイル貯まりました。

正確には、「プレミアムポイント」が、前回までのフライトで10万ポイントに到達しました。

月の途中ですが、早速、ANAより、ダイヤモンドカードが届きました(^^♪
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今回の大連行きの際、早速成田で使ってみました。

まず、スイートチェックインから入り、専用の保安検査場で、出国カウンターへ。

その後、ANAスイートラウンジへ。

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結局いただいたのは、いつものヌードルバーでした(*_*;
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今回の大連料理・・いつもと違って、新作が登場しました(^^♪

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シーザーサラダ・・
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キノコ・・
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イカとセロリ炒め・・
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珍しい「ふ」の料理・・
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えびせん・・
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川エビのから揚げ・・
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羊の串焼き・・
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茄子と豚肉の包み揚げ・・
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今回も、夏休みシーズンのため、ビジネスクラスに昇格しました。

成田→大連・・
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大連→成田・・
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先日、新橋から徒歩4分のところにある「祢保希(ねぼけ)」さんで、

土佐料理をいただきました(^^♪

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アユの塩焼きを、頭からまるっといただきました。
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【楽天ブックスならいつでも送料無料】世界でいちばん大切にしたい会社 [ ジョン・マッキー ]

世界でいちばん大切にしたい会社 コンシャス・カンパニー (Harvard Business School Press)

ジョン・マッキー、ラジェンドラ・シソーディア

訳 野田 稔、鈴木 立哉

2014年刊

翔泳社




 著者のジョン・マッキーは、ホールフーズ・マーケットの創業者。

 冒頭のエピソード・・

 創業してしばらく後、オースチンは70年ぶりの大洪水に見舞われ、

 店は2メートル以上の床上浸水となり、店内の装備と在庫品が何もかも失う。

 貯金も保険もなく、在庫もゼロ・・茫然自失の中、

 何十人ものお客様や近所の人々がお店に集まってきた。

「さあさあ、仕事に取りかかろう。まずはきれいに片付けて再建しようじゃないか。

 この店をつぶしてたまるかい。落ち込むのはこの辺にして掃除を始めよう!」

 ホールフーズがここになかったら、オースチンに住みたいと思わない、とまで

言う人もいた、といいます。





 企業は、「だれかが得をすると損をする者が必ずいる」というトレードオフ的な

者の考え方がある。

≪自社の存在目的や世の中への影響について経営者の意識が低いと、

 トレードオフ的な発想に傾いてしまい、意図していなかった数多くの有害な結果を招く。≫


 しかし、
 
≪ビジネスは搾取や無理強いに基づくものではなく、

 協力と自発的な交換に基づくものだ・・


 人々は互いの利益のために自発的に取引をするのであって、

 強制されて物を買ったり売ったりするものはいない。≫


 また、「ビジネスの究極の目的は、常に投資家にとっての利益を最大化すること」

という考え方もある。

≪しかし、ほとんど例外なく、成功した企業家は利益の最大化を目指してビジネスを始めた

 わけではない。≫ もちろん、金を稼ぎたい。

≪しかし成功者の多くをビジネスにかき立てているのは金儲けではない。

 社会から求められている何かを成し遂げようという意欲に支えられているのだ。

 自由競争資本主義は、自分の夢と情熱を糧として、

 顧客、社員、サプライヤー、社会、そして投資家に驚くほどの価値を生み出す企業家たちの

 英雄物語なのだ。≫



「ビジネスとはできるだけ多くの金を稼ぐことではない。

 ステークホルダーのために価値を生み出すことだ。

 この点を明言し、ビジネスに携わる人々がその物語を演じられるようになることが重要だ。」

(エド・フリーマン)





 本書の目的は、

「意識の高い企業」の誕生を促すこと。

 コンシャス・カンパニーとは、

 1.主要ステークホルダー全員と同じ立場に立ち、

   全員の利益のために奉仕するという高い志に駆り立てられ、

 2.自社の目的、関わる人々、そして地球に奉仕するために存在する意識の高い

   リーダーを頂き、

 3.そこで働くことが大きな喜びや達成感の源となるような活発で思いやりのある

   文化の根ざしている会社ののことだ。



≪コンシャス・キャピタリズムとは、

 あらゆるステークホルダーにとっての幸福と、金銭、知性、物質、環境、社会、

 情緒、道徳、あるいは精神的な意味でのあらゆる種類の価値を同時に創り出すような、

 進化を続けるビジネスパラダイムのことだ。≫

 1.自社の存在目的

  ・自社はなぜ存在しているのか?

   なぜ存在する必要があるのか?

  ・どのようなコアバリューが企業を活性化させ、すべてのステークホルダーを一体化するのか?


 2.ステークホルダーの統合

   コンシャス・カンパニーのステークホルダーは、

   ウィン-ウィン-ウィン-ウィン-ウィン-ウィン「ウィンの六乗」の解決法を

   乗り越え、互いに依存しあうステークホルダー間の利害の調整を図る。


 3.コンシャス・リーダーシップ

   コンシャス・カンパニーは、意識の高いリーダーなしでは成功しない。


 4.コンシャス・カルチャーとコンシャス・マネジメント

   コンシャス・カンパニーは、自社のカルチャーを大切に守りつつ、

   機能の分散化、権限移譲、協力をベースとする手法で経営される。



≪ある意味で、すべてのコンシャス・カンパニーが

 最終的に目指すべきは高潔な(heroic)目的だ。≫





<目次>
第1部 第一の柱―存在目的
(存在目的―企業にとっての意味を追求する
存在目的を発見し、育てる)
第2部 第二の柱―ステークホルダーの統合
(忠誠心が高く、信頼を寄せてくれる顧客
情熱を持った、意欲的な社員 ほか)
第3部 第三の柱―コンシャス・リーダーシップ
(コンシャス・リーダーの資質
コンシャス・リーダーになるには)
第4部 第四の柱―コンシャス・カルチャーとコンシャス・マネジメント
(コンシャス・カルチャー
コンシャス・マネジメント ほか)

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