【楽天ブックスならいつでも送料無料】ひらきかた [ 蝶々 ]
蝶々「ひらきかた 何があっても大丈夫な私になれる48か条」

宙出版

2010年刊



 「ひらくとは」

≪どこにも力が入っておらず、宇宙と自然に一体化しているかのような、

 完全なリラックス状態のこと。

 五感のフタがオープンであると同時に、心も魂も自分そのもののまま、

 自由自在であること。

 簡単に言えば、「オープン・マインド、オープン・ボディ、そして

 オープン・ソウル」ということなのです。≫


 「気づき」

≪ひらくほど、あなたも気づきはじめるのはず。

 今まで周りにあったのに、見えないからと無視したりないがしろにしてきた

 大事なことたちに。≫




≪今、なんだかわからないけどモヤモヤする、自分の毎日や環境、

 仕事も恋愛も八方ふさがりで苦しい・・って人≫が、

 「ひらく」前の準備運動は、

 とにかく部屋の片づけをして、「もちものを半分に」すること。

 
≪玄関を清めるとか、

 盛り塩をするとか、

 水回りは清潔に、とか、
 
 そういう普通の日常での大切なことをみんなちゃんとやってほしい。≫

 そうすれば、「スッキリ」するはず。




 直接自分の中に入っていく食べ物に気をつける。

 『What You Eat,What You Are』(ふだん食べているものが、あなたです)

 といわれるように、人は、日々の食べたものが自分になる。

≪当たり前のように使っているけど、

 いま自分とともに生きているその肉体は、世界でひとつの大事な魂の入れ物であり、

 あなたが生きている限り、ずっと使っていく容器なの。≫

≪これからの時代のキーワードは、『大きいものより小さいもの』、

 『加工しすぎたものより天然のもの』。≫




≪とにかく神社に行ってみる≫

≪神社参りは、できるだけ午前中、人の少ない時間帯に行ってお参りするほうがいい。

 そのほうが単純にその場や空気に集中できるし、ささやかな自然のざわめきや

 自分自身の心の声、そして神さまとも通じやすいんじゃないかと思う。≫



そして、

≪大地のパワーがもっとも強力にもらえるのは、「山」。

 伊勢や出雲もそうだけど、すごい神社って必ず山と一緒なの。・・

 山は、浄化の海に匹敵するほど、とにかくすごいパワフルかつ

 スピリチュアルな場所だと感じる。≫



 最低、お盆と暮れには、できれば、季節に一回はお墓参りする。

≪ただ、ありがとう、安らかにっていうのと、

 「おかげさまで、今私の命があります!」≫

 と、祈りながら、自分のルーツに想いを馳せる。




<目次>
HOP! 毎日できることからはじめよう
(いい環境をつくって生活
ひらくカ・ラ・ダ ほか)
STEP1 ネガティブサイクルからハッピーサイクルへ
(ネガティブ状態はこう解消する!
ネガティブ要因を完全ブロック ほか)
STEP2 女だからできること―男子や家庭をしあわせに
(男子がピンチ!?今こそ女子の出番です
身近にいる男性こそ幸せに―パートナーのいるあなたへ ほか)
JUMP! 自分の役割を知る
(役割ってどんなもの?
自分の役割を知るためのメッセージ ほか)
OPEN! 女神イズム
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【楽天ブックスならいつでも送料無料】論語の一言 [ 田口佳史 ]
田口佳史「論語の一言」

光文社

2010年刊



 なぜ、いま「論語」なのか?

 
 それは、「生きていくうえで、ぶれない軸が欲しい」から。


≪『論語』を読み解くと、誰もが本来自分の内に持っている「根っこ」に

 気づきます。『論語』なに親しめば親しむほど、その根っこが強く太く

 育っていきます。

 すると、どれほど困難な局面におかれても、厳しい風に吹かれようとも、

 真の自分はゆるぎなくしっかりと立つことができます。≫




 『論語』を語る前に、そもそも「学び」について『大学』の巻頭の文章を紹介されています。


 大学の道は、明徳を明かにするに在り。

「学ぶ目的とは、より善く生きる、そのコツとして明徳を習得することにある」


 さらに、その効用はこうです。

 民に親しむに在り。

「多くの人たちと親愛の関係を築くことができる。」

 至善に止まるに在り。

「この上なく善なる境地に達することができる。」

 止まるを知りて后(のち)定まるに有り。
 定まりて后(のち)能(よ)く静かなり。
 静かにして后能く安し。

「生きる焦点が定まり、何があっても右往左往することなく、
 冷静でいられる。」

 安くして后(のち)能く慮(おもんぱか)る。
 慮りて后能く得(う)。

「安定感が出てきて、他者を思いやることができる。
 思慮深くなる。そうするとすべてが得られる。
 なぜなら人間は何かを得ようと毎日を生きているのだから。」

 物に本末有り。
 事に終始有り。
 先後する所を知れば、則ち道に近し。

「物事には本来、始まりと終わり、後先がある。
 何かを得よう得ようと、得るところから始めるのではなく、
 明徳から始めるように生きれば、すべてが得られる。
 それが道理に近付くことだ。」



 しかし、孔子は、「自ら学ばない者には教えられない」といいます。

 一隅を挙げて三隅(さんぐう)を以て反(かへ)らざれば、
 則ち復(ふたたび)せざるなり。

「自ら学ぶことをせずに人から何かを教えてもらおうなんて、
 ムシがよすぎる」

 之を如何せん、之を如何せんと曰はざる者は、吾之を如何ともすること末(な)きのみ。
 
「「どうしたらいいんだろう、どうしたらいいんだろう」と一生懸命に考えている人でなければ、
 指導のしようがない」
 



 そして、究極の目標は・・

 年齢を重ねるごとに「明るく」なること。

 学ぶ続けることで、自然と様々な知識・知恵が蓄えられる。

 そうすれば、

≪年をとればとるほど、明るくなるのです。

 「物事に精通する」という意味でも、

 「学びに悦びを感じて性格が明朗闊達になる」という意味でも、

 どんどん明るくなる。≫




<目次>
第1章 学ぶということの本質
第2章 欲望にどう向き合うか
第3章 競争社会をどう生きるか
第4章 「義」とリーダーシップ
第5章 迷ったときに読む『論語』
第6章 「人生における成功」とは何か

梅森浩一「人に教えたくない出世する人の口癖」

幻冬舎

2005年刊



 組織人の口癖というよりも、考え方の基本を紹介した本。

 2つ、例を紹介します。



○難題をもちかけられた時、「できません」ではなく、

 「考えさせてください」と言おう。


≪外資系の企業では、基本的に、

 「やりたくありません」

 と返答すれば、それは冗談抜きで、

 「そうか、仕方がないな、かわりに○○さんに頼むから、キミはもういいよ」

 と、即座にクビになりかねません。≫


≪「やりたくありません」

 「それはできません」

 と、口にする人よりも、まずは、

 「ハイ、やります」

 と、すぐ一声を発する人の方が上司に好かれるのは、洋の東西を問いません。≫


≪「それならできます!」

 と、言い切る自信をもてないあなたにとって、役に立つ一言が、

 「やり方については、ちょっと考えさせてください」≫

 


○もう、ウチの上司ったらホント細かくて、イヤになっちゃう・・
 そう思っているあなたに、この章を捧げます。

≪まず、基本形として、できる上司は往々にして細かくうるさいと

 認識することから始めましょう。≫

≪細かい、つまり丁寧に、そしてうるさい、つまりマメに部下の仕事を見ているにも

 かかわらず、あなたからの反応がない(つまり報告がない)というのは、

 上司からすれば意外なのです。≫


 そんな上司も、部下によっては、そんなに細かく報告を求めていないケースもある。

 その違いはどこにあるか?

≪それは決して上司を不安にさせないこと・・

 つまり、上司を決して蚊帳の外に置かない努力の賜物だと言えます。≫

≪いつの世でも、自分の知らないことがあるのを嫌うのが上司というものです。

 また、なんでもかんでも知りたがる上司というのは、

 なにもここ日本だけの話ではなく、いわば古今東西共通です。≫



伊丹敬之「経営戦略の論理・第3版」

日本経済新聞社

2003年刊



≪この本には、戦略の論理は書いてあるが、戦略のつくり方のハウツウは書いていない。≫

≪いい戦略の「なに」と「なぜ」を書いた、といっていい。

 どんな戦略が、どのような理由で成功するのか。

 したがって、戦略の「いかに」を書いた本ではないのである。≫

 「戦略とは論理」である。

 世の中の出来事の背景には論理があり、

 自覚はされないが、やはり論理通りに世の中は動く。

 そして、論理が心理的な迷いの中の判断およすがになる。
 
 判断の多くは、不確かな情報と不透明な未来を前提に下さざるをえない。

≪・・自分にとっての最後の判断のよすがとして本当に頼れるためには、

 その論理体系は自分なりに納得して手づくりでつくったものでなければならない。

 借りものではだめである。≫



≪この本で採用するもっとも基礎的な戦略の定義は、

 「市場の中の組織としての活動の長期的な基本設計図」

 である。≫

「市場の中の」・・経営戦略は、市場の中での企業の行動や意思決定の基本的指針になるべきものである。

「組織としての」・・企業の行動は、組織という人間集団によって実行される。

「活動」・・戦略は市場の中での現実の活動の指針となるべきものである。
      実行可能なアクションがきちんと入っていること。

「長期的」・・戦略は長期的な展望をあたえようとするものであり、短期の目先の現実にとらわれてはならない。

「基本設計図」・・戦略は、企業の具体的活動を作り上げていくための設計図なのである。
         「こうなりたい」という意図や夢を込めた構想を意味する。


 中核戦略は、次の3つを設計する。

 1.製品・市場ポートフォリオ

 2.業務活動分野

 3.経営資源ポートフォリオ

 ひらたい言葉でいえば、

 ・何をだれに売るか

 ・売るために、自分はどんな仕事をするか

 ・その仕事のために、どんな能力と特製をもつか

 ということである。



≪戦略の発想の順序としては、

 コンセプトがまず作られ、

 そのコンセプトに従って製品市場、業務分野、経営資源、の三つの戦略が決められていく、

 というパターンがありうる。≫

 でも、より帰納的に「具体からコンセプトへ」という発想の流れをとる方が一般的である。



 もう一つの「戦略」の定義は、

「企業や事業の将来のあるべき姿と、そこに至るまでの変革シナリオ」

 目標をたて、事業のあるべき姿を描いてから、現状の姿を把握する。
 そして、そのギャップを埋める「変革のシナリオ」を構築する。



≪戦略の成功の本質は、戦略的適合にある。

 戦略の内容が、戦略をとりまくさまざまな要因(たとえば顧客)とうまくマッチした状態になっていることを、

 戦略的適合があるという。≫


 「顧客適合」とは、「顧客のニーズに合った製品やサービスの提供ができているか、

 また将来もそれができるか」である。

 その戦略的対応の基本的アイデアは、

 「顧客のニーズにいかにうまく合わせるか」

 「ニーズをどうやってつくりだすか」

 「顧客をどうやって離さないようにするか」

にある。

 顧客の要望にすべて対応しようとすると、自分を見失ってしまうかもしれない。

 そうならないために、自分たちは何をするのかという「アイデンティティ」の定義をきちんと持つ必要がある。

何を顧客に提供したいのか、自分たちの存在価値はどういうところにあるのか、

 を記したのが「事業のコンセプト」である。


 あらゆる事業において、「サービスこそが本当に売っているものである。

≪顧客が何かの製品、物理的な財を購入するとき、客が欲しいのはその物質自体ではなく、

 その製品がもたらしてくれるサービスである。≫



≪ニーズの変化は顧客の側でおきる。≫

 企業はそれをスピーディかつ正確にキャッチしなければならない。

 そのためには、企業側に、ニーズの変化に目を開かせている体制が必要であるし、

 企業と顧客をつなぐ情報のチャネルがしっかりしていなければならない。

 この条件を満たす仕組みづくりが必要となる。



 競争戦略には、3つある。

1.競争上の優位性をつくりだす

2.相手の反撃への対抗策をもつ

3.競争相手を実際の敵にしない

 最上は、3.の「非競争」にある。

 ・・その方法は、ニッチ、すみ分け、市場創造にある。




 戦略の「技術適合」・・

≪その技術の実体は、知識であり、ノウハウである。

 何をこうすればできる、という知識である。

 技術とは、具体的な企業活動の実行のための知識的基盤である。≫

 技術適合の3段階・・

1.戦略が技術蓄積を効果的に利用する

2.戦略が効率的に技術を育てる

3.技術が戦略を有効にドライブする
 



見えざる資源としての「組織風土」・・


 なぜ組織風土が大切なのか?

≪それは、組織風土が組織の人々の意思決定と行動を知らず知らずのうちに方向づけてしまっている、

 きわめて強い「見えない構造」だからである。

 人々のクセや規範になっているからである。≫

「ものごとはどういうふうに行うのが当たり前と考えられているのか」

「どの程度の努力が当然と思われている努力の水準か」

といった現場の人々の認識を決めている。




戦略思考の3つの「べからず」・・・

1.「スローガンとかけ声だけで戦略になると思うべからず」

2.「戦略の作成を現場、とくに最前線に任せるべからず」

 ボトムアップの戦略作成はありえない。

3.「変革への第一歩の踏みだしを、成りゆき任せにするべからず」




最後に、

≪論理を知るということと、その論理を現実の修羅場で実行できることとは同じではないことである。≫


「無理はせよ。無茶はするな」



<目次>
経営戦略とはなにか
1 戦略の市場適合
(顧客のニーズをとらえる―戦略の顧客適合(1)
ニーズの多様性と相互作用を利用する―戦略の顧客適合(2)
競争優位をつくる―戦略の競争適合(1)
反撃を見越す、敵にしない―戦略の競争適合(2))
2 戦略のインターフェース適合
(ビジネスシステムで差別化する―戦略のビジネスシステム適合
技術を活かし、技術が動かす―戦略の技術適合)
3 戦略の内部適合
(見えざる資産―情報の流れのフレームワーク
資源を蓄積し、利用する―戦略の資源適合
組織を動かし、刺激する―戦略の組織適合)
戦略の論理と発想

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2008年刊


 ・・続き。


 ヒューリスティックとバイアス・・


 ヒューリスティックは、人間が日常の意思決定に用いる簡便法である。

 人間が意思決定をする際、効用などのこまごましたことを計算するのではなく、

 自分の使いやすい何らかのヒューリスティックを発動させてすませていることが多い。
 
 しかし、あくまで簡便法なので、いつも正解が得られるわけではない、

 注意すべきことは、ヒューリスティックは無意識に発動するため、

 自分がどんなヒューリスティックで意思決定しているか、振り返ることも大切になる。


 また、ヒューリスティックと関係が深い用語に、バイアス(Bias)がある。

 バイアスとは、人間の意思決定は、中立ではなく、一定の方向に偏りを帯びていることがあり、

 これを指す。


 フレームとフレーム問題・・

 人間の意思決定は、あたかも絶対空間の中に突如として現れるようなものでなく、

 基本的に何らかのフレーム(frame)の中で行われている。

 そして、このフレームによって、意思決定の労力は大幅に節約することができる。

 このフレームの選択もまた無意識におこなわれるが、常に適切なフレームが選ばれるとは限らない。

 

 経験・・

≪人間が新しい意思決定問題に直面したときに、自分の過去の経験を全く利用せずにそれを解くことは

 困難である。≫

 でも、過去の経験は、誇張され、美化されることなく、振り返ることはとても困難である。

≪経験の美化や誇張はマネジメントに関してもしばしば起こるであろう。

 企業のプロジェクトは、途中にいろいろなトラブルがあったとしても、

 最終的に成功すれば「終わりよければすべて良し」と、美化されたり水に流されたりする。

 しかし、将来の教訓として残すなら、途中経過の評価も冷静に記録しておく必要があるだろう。≫




 感情の合理性・・

≪・・感情的な意思決定は愚かで非合理的であるから、意思決定においてはなるべく感情を排して

 冷静に意思決定を下すべきであるという認識が一般的である。≫

 しかし、実は、脳の感情の部位を損傷した人が、決定できなくなったように、感情を排しての決定はありえない。

 さらに、進化によって感情はなくなるというのも無理がある。

 私たちにとって「下等」にみなしている生物に、感情はないか、乏しくみえる。

 昆虫しかり、爬虫類しかり。

 人間に近い哺乳類になると、怒りや喜びのような感情があるようにみえる。

 むしろ人間は進化の過程で感情を獲得し、発達させてきたのではないか。

 うつやうつ状態のメンバーが生まれる職場の多くは、感情がでないような環境にあることに思いいたります。

 自分たちが持っている豊かな感情に気づき、持つことが、

 意思決定はもとより、日常の生活の中でも大切なことに気づかされました。

 

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長瀬勝彦「意思決定のマネジメント」(一橋ビジネスレビュー・ブックス)

東洋経済新報社

2008年刊



 長瀬先生のこの本、とっても面白いです。

 それは、私たちがふだん行っている「意思決定」と、意思決定論なるものとの

 ギャップがあること。その理由を明らかにしているからです。

 目からうろこでした(^^♪



≪意思決定(decision making)とは物事を決めることである。

 もう少し定式的に表現すると、複数の選択肢かたひとつを選び取る行為である。≫

 本書は、意思決定論についてのもの、

 ただし、

≪意思決定論が教えるのも一般論であって、個別の状況の意思決定は最終的には

 経営者自身が自分の頭を使っておこなうしかないのである。≫

 そして、注意すべき点がある。

≪それは、人間の意思決定に関しては経験が必ずしも正しい理解をもたらさないことである。≫

 ・・間違った思い込みは多々ある。バイアス、ヒューリスティックともいわれます。
 本書は、この点を深く掘り下げています。


 ところで、

 意思決定論は、行動意思決定論と規範的意思決定論の大きく2つにわかれている。


 まず、規範的意思決定論から。

≪マネジメントは本質的に不確実性の中での取り組みであり、将来を確実に見通すことはできない。≫

 そこで、相対的に高い確率で優れた選択肢を選ぶための合理的なプロセスがあると信じる経営者が好むのは、

 工学的な意思決定支援の手法である。

 その代表が、主観的期待効用理論(SEU:subjective expected utility theory)・・

 このSEUが前提にしているのは、「完全に合理的な超人的な意思決定者」がモデルである。

 一方、限界合理性モデルは、より現実に近づける形で、人間の認知的な能力の限界を前提として意思決定を
 モデル化している。

 いずれにせよ、

≪多くの工学的な意思決定手法に共通するのは、人間の限定合理性を補うことが意思決定の改善になる
 という発想である。

「意思決定は計算であって、人間には計算能力が不足している。選択肢の比較がうまくできないのは
 そのためであるから、プロセスを可視化したり計算をコンピュータで支援したりすればよい」
 という考え方である。≫



 規範的意思決定論のプロセス・・

1.複数の選択肢が与えられる。

2.各選択肢を評価し、すべての選択肢を順序づける。

3.最も順位の高い選択肢を選ぶ。 

 まず、1.の選択肢は、所与のものとして扱われる。でも、「現実の意思決定では、どのようにして選択肢が
 生成されるかが重要である。」

 3.は至極当然のことと思える。
 しかし、数値化して出てきたはずの答えに納得できないことが多い。
 
 ≪経営者の典型的な悩みは、たとえば「複数の選択肢のうちでどれが最高なのか判別できない」
 「選択肢の評価と比較ができない」というものであろう。
 そんな経営者に、「弱順序公理、連続性公理、多様性公理、独立性公理を満たした効用関数を持て」
 と教えても、全く意味をなさないのである。≫
 

 限界合理性・・

≪限界合理性とは、「合理的であろうと意図しているけれども、限定的にしか合理的たりえない」
 ということである。≫

 たとえば、人間の短期記憶の限界は「マジカルナンバー7±2」

 一度に同時に沢山のことを扱えない。


 人間の簡便な意思決定の方式は、ヒューリスティック(heuristic)とよばれる。

1.辞書編纂ヒューリスティック(The lexicographic heuristic)

 最初に選択肢の属性の中で最も重要なものを定め、その属性に限定してすべての選択肢を評価する。
 それで決まらなければ、2番目の属性、3番目の属性と順次比較し、一つ選ぶ。

2.足切りヒューリスティック(The elimination-by-aspects heuristic)

 辞書編纂ヒューリスティックと同様、まず最も重要な属性を見極め、その属性について足切りの水準を設定する。
 足切りとなったものを除外し、2番目の属性、3番目の属性と順次、足切り水準での評価をし、最後の一つを選ぶ。

3.勝ち抜きヒューリスティック(The majority of confirming dimensions heuristic)

 2つの選択肢を取り出して比較し、優れた方を残して、別の選択肢と比較する。
 これを繰り返し、最後に残った選択肢を採用する。

4.多数決ヒューリスティック(The frequency of good and bad features euristic)

 属性ごとの足切り水準を定め、それを越えた属性の数を数えて選ぶべき選択肢を決定する。
 
5.混合ヒューリスティック(Combined heuristic)

 いくつかのヒューリスティックの組み合わせ。



合理的手法の限界・・

≪・・意思決定支援手法を使用することには2つの問題点がある。

 第1に、意思決定支援手法はそれがどんなに簡便なものであっても、
 意思決定者の認知的な負担が大きく、人はそれを使いたがらない。
 第2に、意思決定支援手法で得られた結果に意思決定者が納得できないという
 事態がしばしば発生する。≫




 等価交換法は、ベンジャミン・フランクリンが使っていた方法で、聞くと私たちにも馴染みが深いものです。

 何かに悩んだら、一枚の紙を用意する。
 真ん中に一本の線を引き、
 片方に「長所」、もう片方に「短所」を書く。
 すべての書きだし終えたら、それぞれの相対的な重要度を評価する。
 両側に1つずつ同じ重要度の要因が見つかったら、2つとも消去する。
 これを繰り返していくと、左右どちらかが残る。
 それがあなたの選択肢です。
 
 チャールズ・ダーウィンも、この手法で、自分の結婚について検討し、
 エマ・ウェッジウッドと結婚したといわれています。
 
 実際、長瀬先生が、規範的意思決定の講義をした後、
 
 「この手法が役に立つか?」と尋ねると、大半の学生は「はい」と答える。

 続いて、「これkらの意思決定に積極的に等価交換法を使用したいか?」と尋ねると、
 「はい」はぐっと少なくなる。
 そして、2~3週間後に、「その後、一度でも等価交換法を使用したか」を尋ねると、
 ほとんどいなかった、といいます。


 なぜに規範的意思決定論の決定に納得しかねるのか?


≪近年の神経科学の研究から、人間の意思決定に感情が深くかかわっていることを
 示す証拠があがっている。≫

 脳の感情をつかさどる部位に損傷を負った患者の症例では、
 
 知能は正常で、分析能力には優れているにもかかわらず、その分析結果を踏まえて、
 何かを決めることができなかった、といいます。

 つまり、感情がなけえば、意思決定できない、ということになります。

≪規範的意思決定論の意思決定モデルは、意思決定は計算であるという認識に立脚している。

 それは一般的な人間の意思決定を観察して帰納的に得られた仮説ではなく、「」
 
 合理的な意思決定は数学によって表現できるという思い込みから演繹的に構築された仮説である。≫

 もちろん規範的意思決定論が、根本的に間違っているわけではない。

 すべての意思決定に適用しようとすることに無理がある。

 ただし、「これは自分の直観が正しいと告げています」という理由で誰も納得してくれない時、

 「こういう手法を使ってこういう結論になりました」と説明すれば、組織において納得してもらいやすい。

 説得のツールと考えれば、ある意味、便利だと思います。






<目次>
第1章 「成功要因」の神話と現実
第2章 規範的意思決定論の特徴と限界
第3章 データの分析と確率認知のバイアス
第4章 未来予測と投資の意思決定
第5章 市場への参入とM&Aの意思決定
第6章 市場からの撤退と事業売却の意思決定
第7章 経験とアナロジーの意思決定
第8章 感情と意思決定
昨日の「NIKKEIプラス1何でもランキング」は、
 
 「子や孫と楽しい家族旅行の宿」について、

 東日本と西日本のランキングが紹介されています。


東・・

1.スパリゾートハワイアンズ(福島県いわき市)

 温泉、プール、ショー、エステ、ゴルフなど

2.星野リゾート青森屋(青森県三沢市)

 「陸奥の4大祭り」を再現したショーレストラン、
 スコップ三味線のショーなど

3.ホテルエピナール那須(栃木県那須町)

 大型露天風呂、ひのき風呂、ジャグジーなど
 エステサロン、ヒーリングサロン

4.星野リゾートホテル・トマム(北海道占冠村)

5.軽井沢プリンスホテル(長野県軽井沢町)

6.白樺リゾート池の平ホテル(長野県立科町)

7.ヒルトン小田原リゾート&スパ(神奈川県小田原町)



西・・

1.ルネッサンスリゾートナルト(徳島県鳴門市)

 渦潮見学、味覚狩り、漁船クルージングなど
 「阿波たぬき工房」での工作体験

2.カヌチャベイホテル&ヴィラズ(沖縄県名護市)

 ゴルフ場併設

3.ルネッサンスリゾートオキナワ(沖縄県恩納村)

 イルカと触れ合えるドルフィンプログラム
 「海賊船」を利用した探検プログラム
 パン・スイーツづくり

4.ホテルユニバーサルポート(大阪市此花区) 

 ユニバーサル・スタジオ・ジャパンのオフィシャルホテルの1つ。

5.鈴鹿サーキットホテル(三重県鈴鹿市)

6.ホテルナガシマ(三重県桑名市)

7.合歓(ねむ)の里ホテル&リゾート(三重県志摩市)



・・この中で行ったことがあるのは、スキーの軽井沢プリンスだけ(>_<)

ユニバーサル・スタジオが入っているのなら、ディズニーリゾートも入っていないと

おかしいですね。ルスツなど北海道の施設も、ランク外になっています。


ところで、

東1位のスパリゾートハワイアンズは、この6月に初めての優待券をいただいたので、
近々行ってみようと思います。
 
9675 常磐興産(株)
権利確定月 3月末日・9月末日

株主優待の内容
(A) 「スパリゾートハワイアンズ」無料入場券
(B) 「ホテルハワイアンズ」・「ウイルポート」・「モノリスタワー」共通宿泊割引券
(C) 「スパリゾートハワイアンズ」・「クレストヒルズゴルフ倶楽部」共通飲食割引券
(D) 「クレストヒルズゴルフ倶楽部」施設利用割引券


1,000株以上
(A)3枚 (B)1枚 (C)1枚 (D)1枚

5,000株以上
(A)4枚 (B)2枚 (C)2枚 (D)2枚

10,000株以上
(A)6枚 (B)4枚 (C)4枚 (D)4枚

100,000株以上
(A)8枚 (B)5枚 (C)5枚 (D)5枚

それぞれ年2回発行
※(B)は、1枚につき1泊1室定員数まで利用可
 (C)は1枚につき10%割引
 (D)は1枚につき4名まで利用可


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高橋俊介「人材マネジメント論―儲かる仕組みの崩壊で変わる人材マネジメント」(BEST SOLUTION)

東洋経済新報社

2006年刊



第3章「組織マネジメント」・・


≪・・市場の成熟というのは、単純化したやり方をしていると、

 競合他社にすぐキャッチアップされるということでもある。

 そうなるとすぐに真似されないためにも、やはりあらゆる面での複雑化が不可欠をなってくるのだ。≫



 画一性を重視した上下序列の管理的コミュニケーションを中心としたピラミッド組織で起こること。

≪組織の末端は、経営陣が画一的な人たちを前提に立てた画一的なシナリオを、

 ひたすら愚直にやり続けるという、結果指標による成果プレッシャーに追われることになる。≫


≪トップの判断ミスや意思決定の質の低下は、結局のところ社員一人ひとりがその責めを負うことになる。

 その結果、さらに組織が疲弊していくということを忘れてはならない。≫


 変化スピードの加速と複雑性の増大は、将来予測性と管理可能性を低下させる。

 その結果、組織マネジメントもシフトせざるをえない。

 ・ピラミッド組織から自律組織へ

 ・画一性を前提にしたマネジメントから多様性を前提にしたマネジメントへ

 ・オモテの組織の上下コミュニケーション重視から、
  組織図の上下関係に現れないウラの組織の縦横無尽なコミュニケーション重視へ
 



≪最近になって多くの企業からもれてくるのは、

 中央でシナリオをつくり、目標を逆算し、第一線の仕事を単純化して上意下達で命令していくやり方

 がうまく回らなくなったというため息である。≫


≪・・仕事の予見性と因果関係の複雑さを考えてくると、かつてのように単純で目標逆算的な

 ピラミッド組織では、もはや対応できないことがわかってくる。≫

 予見性や管理可能性が低くなった状況で、

 過度にマニュアルを徹底すると、逆に不都合を招くケースも増えてくる。

≪過度のマニュアル化がもたらす最大の問題は、マニュアルに慣れすぎた現場の人間が思考停止に

 なってしまって、自律的にものを考えられなくなってしまうことにある。≫




≪思考力の典型が、論理的思考力と創造的思考力である。

 前者は論理を積み重ねていって、あらかじめ存在している答え(正解)に到達する思考力であり、

 後者は正解のない問いに対して自分なりの答えを考えつく、あるいは創り出す思考力のことだ。≫

 


≪現在のような変化の激しい時代には、いま役に立つスキルそのものより、

 将来にわたって役に立つものを吸収できる、

 抽象性、普遍性の高い思考・行動特性のほうが重要度は高いといえる。


 この思考・行動特性は、後天的な努力によって身につけることが可能だ。≫

≪習得するに際して、アウトプットが不可欠というのも、この思考・行動特性の特徴である。≫




人材育成には、6つの要素がある。

1.OJT 仕事のなかで教わっていく、あるいは教えていくこと。

2.Off・JT 研修

3.自己啓発 自分で自発的に勉強すること

4.ジョブ・ローテーション さまざまな職場を経験させ、職務経験の幅を広げること

5.試練 特定の仕事、あるいは直面している仕事で困難を乗り越えさせることによって、

  思考・行動特性を習得させる。

6.日々のマネジメント・スタイル 教えるや育てるといった意識と関係ない、マネジメントの仕方が

  影響を与える。たとえば質問型のマネジメント・スタイルだと、そこで働く人は自分で考える癖がつくなど。


 1~3は、基本ですが、1がおざなりになっているのが問題です。

 さらに、4~6は、自覚的にやる必要があります。5の試練が、人材育成の一つの要素という指摘、

 目からうろこでした。
昨夜は夕食後、中国側の責任者の方と一緒に、地元のマッサージへ。

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連れてきていただい方は、腰が痛いので、治療の意味もあって
週に2回ほど通っているというお店でした。

大連市内にチェーン店が20店ほどある、とのこと。

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上から2つ目の全身マッサージをお願いしました。

屈強なマッサージ師さんが、首の骨1つ1つから、
全体重を乗せているのではないかと思うぐらいの力で
ぐりぐりしていただきました。
首と肩は、1回ごとに「うぐっ」というほど痛かったですが、
背中と腰はそれほどでもなし。
ふくらはぎは、痛みに思わず声を出しました。

声を出した場所が、悪い個所・・のようなのですが、
あれだけ力を入れられたら、痛いのが当たり前じゃないかな~
と思いました。

2次会にカラオケにいくより、
ここでマッサージしてもらった方がいいですね~
 大連での夕食・・昨夜は、しゃぶしゃぶをいただきました。
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 デザートの後に出てきたのは、月餅でした。
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 明日27日は、中秋節。

 この日に、中国では、月餅を食べる習慣があります。

 そのため、今朝の朝食にも、月餅がありました。
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 そして、お土産に、月餅をいただきました。
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 会社へのお土産も月餅にしようと思い、ソフトパーク近くのスーパーへ。

 見事に、月餅コーナーができていました(^^♪
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