【楽天ブックスならいつでも送料無料】君は、こんなワクワクする世界を見ずに死ねるか!? [ 田村耕太郎 ]
田村耕太郎「君は、こんなワクワクする世界を見ずに死ねるか!?」

マガジンハウス

2012年刊





≪”事実はウェブより奇なり”だ。

 世界の本当の姿はウェブ上では表現できない。≫




≪自分の経験から言うのだが、多くの日本人は開き直れば、十分世界で通用する。

 情報感度が高く、空気を読める細やかさがある日本人は実は世界では強い。

 日本人は一気に、グローバルに変われる能力にあふれているのだ。≫



 田村さんが、この本を書いた動機・・

 1つ目は、「君は、こんなワクワクする世界を見ずに死ねるか?」と思うからだ。

 2つ目は、これからは日本の外に出ないと生きていけないから。

 3つ目は、「しっかり”詰め込んで”から外に行け」といいたいから。




≪自分の目で色んな世界を見て、何かを感じ、自分の頭で考える訓練をしておくべきだ。

 そのためにも世界を見ると同時に、たくさんの本を読み、自分の知識を詰め込みながら、

 自分と向き合い、自分の判断基準を作っておくことだ。≫




 「教養がないと仕事はできない」

 「歴史や哲学や科学は、先の読めない変動の大きなグローバル化時代に

  先を読む松明のような役割を果たしてくれる」



≪日本に生まれたというのは財産であって、制約ではないと考えるようになった時に、

 国という概念で思考を制約せず、自由な発想ができるようになったと思います。≫




≪日本人の”空気を読む能力”は、活かし方次第だと思う。

 空気は絶対読めた方がいい。

 空気を読めない無神経で雑な人は世界中どこでも好感度は低い。

 問題は、日本人は「読むだけ読んで」それを利用しない人が多いこと。≫

≪「空気を読みつつ、場合によって空気を断ち切って発言する。

  行動する」。これができれば世界一だと思う。≫


 その一方、空気が読めないことも大切なことを知ること。

≪空気の読めないバカがいないとイノベーションが起こりません。

 ”まず無理だがもし実現できたらすごい”ということに挑戦して、

 成功している起業家の話を聞くと彼らのバカっぷりはすさまじく、

 すがすがしく、良い意味でとても影響を受けています。≫



 
 英語は・・「筋トレ」

「大事なものは簡単に手に入らない。

 そして苦労して手に入れたものは簡単になくならない」

 これこそ、英語だ、と。




<目次>
1 「とりあえず今行け!」と私が言う理由(世界にはワクワクが満ちているから
日本人力は世界で武器になるから
このまま日本にいるリスクが高すぎるから)
2 「日本人力」を生かして世界に活躍する先人たち(インド カオスをものともせず、日本の強みでインドから世界を変えるなでしこ!―西嶋悠加乃さん(バンガロールGarden City College学生)
イタリア ミラノからガラパゴス日本をグローバルに翻訳。世界で活躍するプロダクトデザイナー―佐藤オオキさん(プロダクトデザイナー)
シンガポール ザッカーバーグが注目するシンガポール発のフェイスブックマーケティング―佐藤俊介さん(「サティスファクションギャランティード」代表)
香港で初めて“行列のできるラーメン屋”を立ち上げた日本ラーメン界の猛者!―生田智志さん(ラーメン『凪』社長)
ハーバードMBA卒業5日前に出産し、育児をこなしつつグーグル本社で活躍―石角友愛さん(アメリカ・グーグル本社勤務)
明治大学から初のハーバードMBAが世界を変える―古賀洋吉さん(ベンチャーキャピタリスト)
日本人の繊細さを武器に本場イタリアを制する美しきオペラ歌手―小川里美さん(オペラ歌手)
中国で最も有名な日本人はアウェイで個で戦う愛国社―加藤嘉一さん(コラムニスト)
ユダヤ人に豚足を食べさせた博多っ子が経営するNY一ファッショナブルな和食―ヒミオカジマさん(『博多TONTON』オーナー))
3 「学ぶor働く」、海外でめいっぱい果実を得るために(まずは学べ。そのために「どこに」行くべきなのか?
海外で働くために備えるべきこと
学ぶ、働く、どちらにものしかかるお金の問題
なにをするにせよ、英語という武器を徹底的に身につけよ
グローバル舞台での人脈術について)
4 海外進出の本当の果実
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【楽天ブックスならいつでも送料無料】【高額商品】【3倍】攻めのIT戦略 [ NTTデータ経営研究所 ]
攻めのIT戦略 (情報未来叢書)

NTTデータ経営研究所 著・編

エヌティティ出版

2015年刊







 「第6章 グローバルへ拡大するITマネジメント」・・



 そもそもグローバルITマネジメントとは何か?

「情報システムによるビジネス支援を最大化するために、

 統制や効率性と迅速性や柔軟性のバランスを考慮して、

 グローバル全体の情報システムを構築・運用・管理すること、

 あるいはその仕組み」



 最終的な目的は、

「情報システムによるビジネス支援の最大化」という点である。





 グローバルアプリケーションの標準化のパターン・・

0.各拠点バラバラ(標準化なし)

 グローバルでもリージョンでもアプリケーションが標準化されておらず、

 各拠点が独自に構築したアプリケーションを利用している状態

1.リージョンごとの標準化(リージョン内の標準化)

 各リージョン内のすべての拠点がリージョン標準アプリケーションをそのまま、

 あるいは多少のカスタマイズをして利用している状態

2.リージョンをまたいだ標準化

 複数のリージョンおよびそのリージョン内のすべての拠点が同一の

 標準アプリケーションをそのまま、あるいは多少のカスタマイズをして

 利用している状態

 ex.先進リージョン向け標準アプリと途上リージョン向け標準アプリ

3.グローバル全体標準化

 すべてのリージョン/拠点に共通の標準アプリケーションをそのまま、

 あるいは多少のカスタマイズをして利用している状態




 標準化の種類・・

 戦略的標準化・・
  
  グローバルで標準化することによるコスト面での効率化効果は
  限定的なものの、標準化することにより、様々な戦略の実現を図るパターン。

 効率的標準化・・

  主に競争力につながらない業務について、アプリケーションを独自に構築・維持
  することはコスト高になるため、アプリケーションを標準化することにより
  グローバル全体でのことと低減を図るパターン。

 戦略的独自化・・

  グローバルで標準化することによる効率化効果を捨ててまで、
  あえてリージョンや拠点で独自のアプリケーションを利用することにより、
  様々な戦略の実現を図るパターン。

 

 情報システムの統一化・標準化のアプローチ・・

 1.現状把握

  グローバル全体の情報システムの現状について把握し、
  グローバルシステムマップを作成する。

  ・統一化・標準化状況
  ・パッケージソフト活用状況
  ・システム維持費

 2.目指す姿の策定

  グローバル全体の情報システムの目指す姿を策定する

  ・標準化対象領域
  ・標準化範囲

 3.課題抽出・施策想起

  現状と目指す姿のギャップから課題を抽出し、
  施策を想起する

  ・グローバル標準化
  ・各リージョン毎の標準化

 4.施策評価・ロードマップの策定

   投資対効果の様々な観点から施策を評価したうえで、
   実施有無・実施優先度を検討し、
   システムライフサイクル等を考慮してロードマップを策定する


 
 グローバル全体のIT部門間でのビジョン、戦略、施策の整合性を
 確保するためには、そのための仕組みを構築する必要がある。

 まず最初に行うのは、
 グローバル全体でITビジョン、IT戦略、施策等を共有する会議体
 の設置である。

 現地駐在員をハブにした情報共有も有効である。



 グローバルIT人材像・・

 1つは、グローバルITマネジメントを推進する人材。
  
 グローバルIT戦略の立案やグローバルでのIT投資管理を実行する
 役割を担える人材。

 もう1つは、グローバル共通システム構築や標準システムの地域への
 ロールアウト等のグローバルプロジェクトをPMの立場でリーでできる人材。

 

<目次>
第1部 経営に貢献するITマネジメント
第1章 攻め型への変革が求められるIT部門
第2章 ビジネス貢献に向けたIT戦略を策定する
第3章 攻めに向けたITマネジメント態勢を構築する
第4章 ステークホルダーとのコミュニケーションを活性化する
第5章 攻めに向けた人材を育成する
第6章 グローバルへ拡大するITマネジメント

第2部 サービスを創造するITイノベーション
第7章 イノベーション創出に向けたIT戦略
第8章 IT組織のための付加価値創造のハウ・ツー
第9章 オープンイノベーションに取り組みマネジメントを行う
第10章 ITで顧客接点を高度化する

【楽天ブックスならいつでも送料無料】【高額商品】【3倍】攻めのIT戦略 [ NTTデータ経営研究所 ]
攻めのIT戦略 (情報未来叢書)

NTTデータ経営研究所 著・編

エヌティティ出版

2015年刊



「第5章 攻めに向けた人材を育成する」・・

 
 求められる人材像は、

 「保守型」から、「攻め型」に変化している。



 IPAの『IT人材白書2014』・・

「多様化する‎IT環境やニーズを意識し、専門力を身に付け、

 新たな価値創造プロセスの担い手となれ」



 JUASの『企業IT動向調査報告書2014』・・

「長きに渡りユーザー部門からの要求を『受けて』『作る』受動的な役割から、

 持てるITスキル・知識をバックグラウンドに、ユーザー部門では思いつかない発想で

 『新たな価値を生み出す』能動的な役割へと転じることも可能なタイミングに来ている。」




≪高度IT人材として求められる本質的な能力とは、

 ITだけではなく、業務とITの視点で新しい価値を創出するための戦略的な企画を

 立案する能力と、立案した企画を絵に描いた餅に終わらせることなく実現するために、

 組織を、企業を、そして社会さえも巻き込み、推し進めることができる能力では

 ないだろうか。≫





 「攻め型」の役割を担うIT人材に必要な能力・・


 戦略企画力・・

  IT目線ではなく、経営やユーザーと同じ目線で新しいビジネスや

  製品サービスを創造するための企画を立案する能力を指す。


 改革推進力・・

  経営トップをはじめとするステークホルダーに改革の内容を説明し、

  納得してもらうとともに、企画を具体化(施策の作成)し、

  関係者を巻き込み、モチベーションを向上させながら改革を推し進める能力を指す。


 IT目利き力・・

  数多あるITの中から自社のビジネスに融合し、新しい価値を創出できるITを

  見極める能力を指す。

  またそれらITの本質を理解するとともにビジネスへのインパクトを迅速かつ的確に

  分析し、把握する能力を含む。


 未来予想力・・

  今あるITではなく、そのITの今後の進化を見越して、そこから描かれる未来の

  ITの活用とITが社会に与えるインパクト、そしてITを活用する社会を予測する

  能力を示す。

  予測した未来を実現していくためのロードマップを、予測した未来から具体化していく

  能力を含む。
 
 


 「攻め型」IT人材の育成法・・

 1.業務部門とのローテーション

 2.IT子会社などのグループ企業への出向(ローテーション)
 
 3.専門分野や職歴の異なる人材おのコラボレーション機会の充実

 4.執務時間内の自由な研究活動

 5.収益不問の先行投資型の部署・プロジェクトでの実践

≪いずれの育成施策も、これまでの仕事の延長戦にはないことがわかる。

 これまでの環境とは異なる環境に身を置き、これまでにない別の考え方を

 持っている人たちと一緒に仕事をすることが重要である。≫


≪また、個々の人材に対してスキル育成を図ることは重要かつ不可欠であるが、

 組織全体のスキルの底上げと育成の効率化を目的として、

 システム企画や業務改革推進などの一見非定形的な業務であっても、

 検討プロセス、検討事項、評価指標などを標準化・ガイドライン化することは

 有効である。≫







<目次>
第1部 経営に貢献するITマネジメント
第1章 攻め型への変革が求められるIT部門
第2章 ビジネス貢献に向けたIT戦略を策定する
第3章 攻めに向けたITマネジメント態勢を構築する
第4章 ステークホルダーとのコミュニケーションを活性化する
第5章 攻めに向けた人材を育成する
第6章 グローバルへ拡大するITマネジメント

第2部 サービスを創造するITイノベーション
第7章 イノベーション創出に向けたIT戦略
第8章 IT組織のための付加価値創造のハウ・ツー
第9章 オープンイノベーションに取り組みマネジメントを行う
第10章 ITで顧客接点を高度化する

【楽天ブックスならいつでも送料無料】小山昇の“実践”銀行交渉術 [ 小山昇 ]
小山昇「無担保で16億円借りる小山昇の“実践”銀行交渉術」

あさ出版

2010年刊





 お金は、「借りるもの」ではなく「買うもの」・・


 1000万円借りるのは、「1000万円を借りるサービスを、金利をつけて買っている」

 と、考えるのが基本です。




≪銀行にとって、「不良なお客様」は、倒産するのが正しい。

 不良な会社が倒産すれば、不良資産を償却できて自己資本比率が上がるし、

 不良な会社がなくなってもマーケットの大きさは変わらないので、

 結果として「優良な貸付先」が増える。≫



 また、企業側からみても、

≪貸し渋りや貸し剥がしは、利益体質を抜本的に改善する

 「千載一遇のチャンス」です。

 お金を貸してもらえないなら、貸してもらえるように体質を改善する。≫



≪銀行に融資を申し込んで、もしも「全行貸してくれない」となったら

 「会社を変えるチャンス」です。≫

≪私は、「どこも貸してくれなかったら、その事業はやめる」と決めています。≫

≪銀行は常に「その事業が伸びるか」、「融資しても大丈夫か」を考えている。

 だから私は、銀行に客観的な判断を仰ぎます。≫


≪やることなすことすべてうまくいく会社などありません。

 社長は撤退できてこそ、一人前。

 銀行は、撤退したことのない社長よりも、失敗や撤退を経験した社長を信用します。≫




<目次>
序 章 銀行が貸し渋るのは、本業以外で損をしたから
第1章 無担保で最大16億円借りた「武蔵野」の交渉術
第2章 社長には言えない「銀行の本音」
第3章 定期的な銀行訪問で、融資を引き出す
第4章 財務体質を改善し、「貸したい会社」に生まれ変わる
第5章 嘘のない「見える化」が、銀行の信用につながる
付 録 門外不出! 小山昇の銀行交渉術用語集

【楽天ブックスならいつでも送料無料】朝30分の掃除から儲かる会社に変わる [ 小山昇 ]
小山昇「朝30分の掃除から儲かる会社に変わる―社員ニコニコ業績ピカピカの法則」

ダイヤモンド社

2007年刊



 荒れた職場を改善する法・・
 
 または、

 それなりの人材しかいない中小企業なりの人材育成法・・



 それは、

 「毎朝30分の掃除」



 「掃除こそ組織を掌握し、人材を育成する最上の手段だからです。」

 そのために、社長は、掃除を「戦略的に」捉えることが必要となる。




 社員の誇りを持たせるためには、

 「小さなことでもかまわないから一番になる」こと。


 小山社長が考えたのは、

 「業界で一番整理整頓の行き届いた会社になる」こと。



 掃除を始めて以来、社員の資質が明らかに変わり、

 それにより業績が伸びた。

 それ以来、

 掃除を「環境整備」と捉え、重要な経営戦略の一環として位置づけた。




 「毎朝必ず、強制的に掃除させることが大切」

 ・・ところが、20年以上、30分の環境整備を続けてきて、

 もうそろそろ時間を短縮してもいいか、と思って、

 掃除の時間を20分に短縮してみたところ、

 業績がガクンと落ちた(>_<)

 ・・理由は、社長に甘えが生じたから。その結果、組織全体に甘えが蔓延したから。
 
 危機感が薄まり、質の高い仕事ができなくなった。

 30分に時間を戻し、徹底することで、業績も回復した。



 「環境整備の本質は掃除では」ない。


≪それは仕事をやりやすくするための「環境」を「整えて」、

 仕事に「備える」ことです。≫


 「整えておく」とは、整理と整頓。

 整理とは「捨てる」こと。必要なものと不要なものとを峻別し、

 必要最小限まで徹底して捨てる。

 つまり、作業のムリ・ムラ・ムダをなくすことにつながる。

 その意味で、整理は、戦略に通じる。

 整頓は、ものの置き場を決め、向きを揃え、管理を容易にする。

 仕事のしやすい環境をつくる。整頓は、戦術に通じる。



 環境整備は、重要な経営戦略であるから、

 ボランティアにしては絶対にダメ。

 社長自らが率先してやる。

 よいことを強制することで、みんなが明るくなる(^^♪


  凡事徹底・・・鍵山秀三郎




<目次>
序章 あの「落ちこぼれ集団」がガラリと生まれ変わった理由
第1章 なぜ、いま「朝30分の掃除」なのか?
第2章 新聞紙1枚の「狭い掃除」で、利益3倍の会社が誕生
第3章 99%の社長が知らない!社員ニコニコ業績ピカピカの秘密
第4章 環境整備でいちばん大切なこと
第5章 今日から実践する!儲かる会社に変わる環境整備のノウハウ
第6章 「株式会社盗品見本市」のススメ



【楽天ブックスならいつでも送料無料】バーナード嬢曰く。 [ 施川ユウキ ]
施川ユウキ「バーナード嬢曰く。」 (REXコミックス) Kindle版



 表紙が気になっていたので、手に取ったもの・・


 「一度も見たことない

  この本・・・

  私の中ではすでに

  読破したっぽい

  フンイキになっている!!」

 ・・面白すぎです(^^♪

≪読むとなんだか読書欲が高まる“名著礼賛”ギャグ!

 本を読まずに読んだコトにしたいグータラ読書家“バーナード嬢”と、

 読書好きな友人たちが図書室で過ごすブンガクな日々──。

『聖書』『平家物語』『銃・病原菌・鉄』『夏への扉』『舟を編む』『フェルマーの最終定理』……

 古今東西あらゆる本への愛と、「読書家あるある」に満ちた“名著礼賛”ギャグがここに誕生!!≫

 
 SF好きの神林しおりが紹介するマイケル・コニイ「ハローサマー、グッドバイ」

【楽天ブックスならいつでも送料無料】ハローサマー、グッドバイ [ マイケル・コニイ ]

【はじめての方限定!一冊無料クーポンもれなくプレゼント】サル(5)【電子書籍】[ 藤子不二雄(A) ]
藤子不二雄A「サル(5)」(ビッグコミックス) Kindle版





 『プロゴルファー猿』から、21年後の平成11年、

 「ビッグコミック」に再登場した、三十ン歳になった「サル」。

 マスターズを目指して、PGAの下部ツアーで、アメリカ各地を

 転戦する「サル」がいました。


 ところで、

 作者の安孫子素雄さん、

 アメ横でハーフセットを購入した当日に、打ちっ放しに行く。

 翌日、箱根仙石原のゴルフ場でいきなりコースデビュー(+_+)

 ハーフ100叩きをするが、すっかりはまり、

 4年で、ハンデ18までいった。

 でも、その後の伸び悩みのうっぷんを『プロゴルファー猿』に描いた、
 
 とのことでした(^^♪
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 3月に優待券と引き換えで購入した

 「お楽しみセット」の期限が5月末までだったので、

 リンガーハットへ。

 野菜たっぷりの「まぜ辛めん」、いただきました(^^♪
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8200 (株)リンガーハット
権利確定月 2月末日・8月末日

株主優待の内容

食事優待券(540円券)を年2回
100株以上 2枚 (1,080円相当)
300株以上 7枚  (3,780円相当)
500株以上 12枚  (6,480円相当)
1,000株以上 25枚  (13,500円相当)
2,000株以上 50枚  (27,000円相当)
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 6月末までの有効期限が迫っていたので、

 久しぶりに、シダックスのカラオケへ。

 3時間でしたが、歌い終わると声がガラガラ(>_<)

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 でも、堪能しました(^^♪

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4837 シダックス(株)
権利確定月 3月末日

株主優待の内容

レストランカラオケ優待券
100株以上
ルーム料金税込540円割引券 5枚

500株以上
ルーム料金税込540円割引券  25枚

※ ルーム料金および飲食代金の支払いとして現金との併用または優待券のみの利用可。
  1回の会計につき5枚まで、人数による利用制限なし。
※ 他のサービス券との併用は可能。差額のつり銭はご容赦ください。

【楽天ブックスならいつでも送料無料】道具としてのビッグデータ [ 高橋範光 ]
高橋範光「道具としてのビッグデータ」

日本実業出版社

2015年刊




 ビッグデータの特徴を表す3つの「V」・・

 ・Volume(量)・・途方もない大量のデータ

  「どの程度の量があればビッグデータか」

  2020年に、世界のデジタルデータ量は、40ゼタとなる。

  ゼタ・・10の21乗

 ・Variety(多様性)・・数値、テキストや画像、動画などを含む

  「定性データがないとビッグデータではないか」

 ・Velocity(速さ)・・リアルタイム性、分析の速さ・高速処理

  「リアルタイム処理でなければいけないのか」

  → 「リアルタイムな分析」よりも、
    ビジネスの視点において「迅速な行動」を生み出せること

 ・Value(価値)・・データを活用して「いかに価値を生み出せるか」

 → 「知りたいことを分析するのに十分な質と量のデータが取れているか」
 

 データの形式は、

 ・構造化データ   ex.RDB

 ・半構造化データ  ex.XML形式のデータ

 ・非構造化データ  ex.SNSのテキストデータ、音楽や画像




 データサイエンティストとは、

 「目的に応じた形でビッグデータを活用し、成果を出せるスキルのある人」


 統計:分析モデルをつくるための統計解析を行うことができ、
    その解析結果の精度を高められるスキル。

 IT/技術:IT/技術によって、どのようなデータが取得でき、どのようにデータを
       蓄積し、アウトプットしていくかを考え、実装できるスキル。

 ビジネスインサイト:得られた結果の意味を理解し、ビジネスでどのように活かせるかを
           考え、施策に落とし込めるスキル。

 3つを兼ね備えたオールマイティな人は少ないため、

 「データサイエンティスト・チーム」を作ることが大切。



 ビッグデータ活用が上手くいかないパターン・・

 1.データを集めれば何とかなると思っている

 2.ユニークな事実、珍しい発見を探し求める

   「暗黙知の形式知化」が、本来的な価値

 3.データだけを見て、現場を見ようとしない 

 → 目的がないビッグデータ・プロジェクトはうまく進まない

 

 
 ビジネスにおけるビッグデータ活用4つのパターン・・

 1.新しく取得したデータで、新規ビジネスを立ち上げる

  収集したデータを提供し、その閲覧権や使用権を付加価値とする

 2.既存ビジネスで取得できるデータで、新規ビジネスを立ち上げる

  収集したデータを分析して、新商材や新サービスにつなげる

 3.既存ビジネスで取得できるデータで、既存ビジネスの売上増に活かす

  収集したデータを分析して、UX(顧客体験)の向上につなげる

 4.既存ビジネスで取得できるデータで、既存ビジネスの効率や品質向上に活かす
 
  収集したデータを分析して、コストダウンや品質向上につなげる 

 


 ビッグデータ活用の2つのプロジェクト・・

 「ビッグデータ活用計画プロジェクト」

  ・モデルの仮説立案

   ビジネスの目的に向かって、どこに課題があるかという仮説を考える
 
   あくまで仮説なので、あまり時間を要さない

  ・データの収集

  ・仮説検証

   データの切り口や見せ方を変えて、さまざまな角度から検証してみる

   データの細部を確認し、異常値や外れ値にもこだわる

   データが示す意味を正しくとらえ、現場にも確認する
  
  ・モデルの最終化(施策を抽出)

   データの取得や収集にかかる手間など、実際に実現可能なモデルかどうか、
   現場担当者を交えて検討する

  

 「ビッグデータ定着化プロジェクト」
 
  ・施策の導入・モニタリング

   何でも分析できるツールという視点ではなく、現場のユーザー視点で施策に
   活かせるツール選定を心がける

   単発の施策で終わらせないように、現場に実際に入り込み、
   モデルの運用面における改善点を一緒に継続的に考えていく


  ・成果

   成功要因、失敗要因を検証することで、次の改善につなげる




<目次>
序章 ビッグデータはブームから、「活用」のフェーズへ
第1章 ビッグデータという「道具の特性」を理解しよう
第2章 ビッグデータの活用は「目的」ありき
第3章 ビッグデータ活用の進め方
第4章 ビッグテータ活用を成功に導く8つのルール
第5章 ビッグデータ活用によって、私たちの生活はどう変わるか

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